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Jenny Kang, Bill Binch |
What to Do (and Not to Do) in Startup Executive Recruiting

Unabhängig vom Marktzyklus ist die Einstellung einer Führungskraft immer eine Entscheidung mit hohem Risiko. Wenn Sie jedoch als Führungskraft eines Technologie-Startups gerade auf der Suche nach einer Führungskraft sind, ist es besonders wichtig, den richtigen Kandidaten zu finden (und ihn für sich zu gewinnen). Sie benötigen eine Führungskraft mit der richtigen Erfahrung, um Ihr Unternehmen in einem unsicheren Markt auf die nächste Stufe zu heben, die Lust auf die Herausforderungen dieser Rolle hat und bereit ist, sich ständig weiterzubilden, um die vorhandenen Fähigkeiten zu erweitern.

Sind Sie bereit für Ihre nächste große Einstellung? Hier ist, was wir unseren Portfolio bei der Rekrutierung von Führungskräften für Startups raten (und was sie nicht tun sollten):

  • Verstehen Sie das Was und Warum der Rolle, bevor Sie sich darauf konzentrieren, wer sie ausfüllen soll.

Die Leitung eines Startups ist eine dynamische Angelegenheit und erfordert schnelle Entscheidungen. Wenn Sie sich jedoch dazu entschließen, eine vorhandene Rolle zu ändern oder eine neue zu erstellen, ist es wichtig, dass Sie sich Zeit nehmen und sorgfältig eine Struktur rund um die Rolle schaffen. Als praktische Übung sollten Sie sicherstellen, dass Sie und Ihr Team klar artikulieren können, warum Sie eine Änderung vornehmen und was die neue Rolle erfordert. Wenn Sie für eine bestehende Rolle Personal einstellen, ermitteln Sie die Probleme der vorherigen Situation, um eine neue Spezifikation zu entwickeln.

Informieren Sie sich hinsichtlich Vergütung und Eigenkapital über Marktdaten, um zu sehen, was andere Unternehmen Ihren Idealkandidaten bieten können. Rufen Sie Ihre Kollegen an, um zu erfahren, was sie für ähnliche Positionen zahlen. Und wenn Sie gegenüber der aktuellen Person in der Position aufsteigen möchten, können Sie damit rechnen, dass sich Gehalt, Titel und Eigenkapital entsprechend verbessern. Trotz des makroökonomischen Umfelds erhalten die besten Führungskräfte nach wie vor Spitzengehälter und es eröffnen sich ihnen zahlreiche Möglichkeiten. Geben Sie Ihr Angebot innerhalb der Marktspanne ab, sonst entgehen Ihnen die besten Talente.

  • Geben Sie Ihrem Einstellungsprozess höchste Priorität.

Timing ist alles. Das Schlimmste, was Sie tun können, ist, „das Terrain zu sondieren“, also zu früh Ihre Fühler auszustrecken und mit Kandidaten zu sprechen, und dann die Suche zu unterbrechen. Oder schlimmer noch: Sagen Sie ihnen, Sie müssten noch eine weitere Person einstellen, bevor Sie die Stelle besetzen können, auf die sie sich beworben haben. Gehen Sie zielstrebig vor und führen Sie die Arbeit mit Überzeugung aus.

Nehmen Sie Kontakt mit Talentkandidaten mit Nachdruck auf, schlagen Sie zu und treten Sie so schnell wie möglich in Kontakt. Bei der aktiven Rekrutierung – insbesondere von Führungskräften – passen die besten Einstellungsteams ihre Zeitpläne an, um den Kandidaten entgegenzukommen. Es ist in Ordnung, Kandidaten zu priorisieren: Kandidaten, die von Ihrem Personalvermittler gefunden oder empfohlen wurden, haben möglicherweise eine höhere Priorität als Kandidaten, die sich online bewerben. Die beste Vorgehensweise besteht jedoch darin, Ihren Prozess mit Dringlichkeit durchzuführen.

Dies alles klingt zwar nach gesundem Menschenverstand, doch wir hören häufig, dass Einstellungsteams Wochen brauchen, um Vorstellungsgespräche mit Kandidaten zu vereinbaren. Es ist ein Wettbewerbsumfeld – stehen Sie sich nicht selbst im Weg!

  • Legen Sie einen klaren Interviewprozess fest.

Der erste Eindruck ist entscheidend, insbesondere bei einem zunehmend versierteren und anspruchsvolleren Kandidatenpool für Führungspositionen. Darüber hinaus sind Sie und Ihr Team als Startup bereits beschäftigt und möchten Ihre Zeit sinnvoll nutzen. Daher ist es wichtig, einen klaren und organisierten Interviewprozess festzulegen, während Sie die Kandidaten durch den Prozess führen.

Erstellen Sie zunächst eine Bewertungskarte für das Vorstellungsgespräch, damit Sie wissen, wen Sie beurteilen: Denken Sie an objektive Fähigkeiten und Eigenschaften und nicht nur an „Gefühle“. Legen Sie fest, wer an den Vorstellungsgesprächen teilnimmt, wer ein Veto gegen die Einstellung einlegen kann und wer nur zur Beurteilung und zum Verkaufen da ist. Wenn Sie im Rahmen des Vorstellungsgesprächs direkte Untergebene haben, machen Sie ihnen deutlich, dass ihr Feedback und ihre Beiträge geschätzt werden und berücksichtigt werden.

Nachdem der Recruiter das erste Vorstellungsgespräch geführt hat, sollte der Personalchef das nächste Gespräch führen, gefolgt von den nachfolgenden Interviewern. Sie möchten nicht, dass jeder die gleichen Fragen stellt: Legen Sie Themen oder Bereiche fest, die jeder Interviewer mit dem Kandidaten besprechen soll (frühere Leistung, aktuelle Fähigkeiten, kulturelle Übereinstimmung, situative Fragen usw.) und weisen Sie diese im Prozess verschiedenen Interviewern zu. Das letzte Treffen mit einem Kandidaten sollte persönlich stattfinden, idealerweise bei einem Abendessen, um den Abschluss zu erleichtern.

  • Verlieren Sie das Design Ihrer Organisation nicht aus den Augen.

Stellen Sie sicher, dass Sie die Rolle richtig entworfen haben. Wenn Ihr Unternehmen einen jährlichen Umsatz von 100 Millionen US-Dollar hat und auf der Suche nach einem CRO ist, Sie den Kandidaten aber mitteilen, dass sie sich nur um den Verkauf von Neugeschäft (keine Expansion) kümmern werden, schränken Sie damit wahrscheinlich den Kreis der Interessenten ein. Ein guter (und sehr ehrlicher) Kandidat könnte folgendermaßen antworten: „Diese Stelle trägt die Bezeichnung Chief Revenue Officer. Zum Umsatzteam gehört das Neugeschäft, aber auch die Expansion und die Erneuerungen. Das habe ich in der Vergangenheit getan und das sind meine Fähigkeiten. Für meine nächste Rolle möchte ich mich vorwärts bewegen, nicht rückwärts.“

Dieses Konzept gilt für alle Funktionen – stellen Sie sicher, dass Sie die Rolle für ein Unternehmen Ihrer Größe/Phase richtig einschätzen.  Bauen Sie eine Organisationsstruktur auf, die das Wachstum des Unternehmens maximiert, und nicht auf Persönlichkeiten.

  • Verlieren Sie während des Vorstellungsgesprächs NICHT den Bezug.

Beim Umgang mit Führungskräften hinterlässt jeder Berührungspunkt einen Eindruck. Kommunizieren Sie während des Vorstellungsgesprächs regelmäßig mit den Kandidaten, planen Sie klar, wen sie treffen, und halten Sie den Prozess am Laufen. Auch wenn Sie die Gunst eines Kandidaten abschwächen oder ihn während der Treffen mit anderen im Gespräch halten möchten, halten Sie die Führungskraft darüber auf dem Laufenden, wo er im Verfahren steht.

Dies gilt auch für Kandidaten, mit denen Sie sich entscheiden, nicht weiter zusammenzuarbeiten. Es empfiehlt sich immer, die Leute wissen zu lassen, wenn Sie eine andere Richtung einschlagen, und ihnen Feedback zu den Gründen zu geben. Dies hinterlässt bei den Führungskräften einen produktiven Input und den positiven Eindruck, wie respektvoll sie behandelt wurden. Sie möchten nicht, dass Ihr Unternehmen auf dem Markt einen negativen Eindruck hinterlässt.

  • Vergessen Sie nicht, dem Kandidaten (und sich selbst) gegenüber ehrlich zu sein.

Von Kandidaten haben wir gehört: „Die Geschäftsführerin sagt, sie stellt nur A-Talente ein, aber das ganze Team um sie herum besteht aus B-Spielern.“ Das mag durchaus wahr sein, und es erfordert Selbsterkenntnis, dies zuzugeben. Wenn Sie ein Team in einem früheren Stadium haben und dieses auf ein höheres Niveau bringen möchten, seien Sie offen darüber. Indem Sie Ihren Plan kommunizieren – dass Sie Ihren ersten Fach- oder „Anker“-Mitarbeiter für das Team einstellen möchten – signalisieren Sie, dass Sie erkennen, dass ein Übergang an der Zeit ist.

Fazit: Bedenken Sie, dass die Kandidaten Sie und Ihr Unternehmen bewerten. Sie recherchieren den Ruf des Unternehmens, Ihrer anderen Führungskräfte und Ihren eigenen. Dieser Ruf wirkt sich auf Ihre Fähigkeit aus, Spitzenkräfte einzustellen. Denken Sie also immer daran, welche Art von Führungskraft und Unternehmenskultur Sie aufbauen möchten.

  • Überspringen Sie keine Referenzprüfungen.

Nehmen Sie sich im Verlauf des Bewerbungsverfahrens für Führungskräfte die Zeit, eine gründliche Referenzprüfung durchzuführen. Denken Sie daran, dass der Kontext für jede Referenz entscheidend ist. Wie eng hat diese Person mit dem Kandidaten zusammengearbeitet? Wie war die Art ihrer Arbeitsbeziehung? Wenn die Referenz gemischtes oder negatives Feedback enthält, sollten Sie dies am besten überprüfen, bevor Sie einen Kandidaten einfach abschreiben. Sie sollten zusätzliche Standpunkte einholen, um festzustellen, ob ein Verhaltensmuster vorliegt oder ob es sich nur um einen einmaligen Eindruck oder Vorfall aus einer einzigen Quelle handelt.

Wenn Sie mit Referenzen sprechen, möchten Sie mehr als ein einfaches „Ich würde sie einstellen.“ Verschaffen Sie sich einen umfassenden Überblick über den Kandidaten, indem Sie mit ehemaligen Vorgesetzten, Kollegen und direkten Untergebenen sprechen. Ein Gespräch mit dem ehemaligen Vorgesetzten eines Kandidaten ist unabdingbar. Wenn eine Führungskraft keinen ehemaligen Vorgesetzten als Referenz angeben kann, ist das ein großes Warnzeichen. Informieren Sie sich über die Bereiche, in denen sie in einer früheren Position Stärken hatten, wo sie sich weiterentwickeln mussten, welche Fähigkeiten sie verfeinern sollten und was ihnen einfach nicht liegt.

  • Machen Sie Schluss, und zwar schnell und sauber, wenn es sein muss.

Wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass ein Kandidat nicht weiterkommt, können Sie ihm die Neuigkeit per Telefonanruf mitteilen. Stellen Sie sicher, dass Sie den Anruf selbst durchführen und lagern Sie ihn nicht an ein Teammitglied oder Ihre externe Personalvermittlungsfirma aus.

Die Tech-Community ist gut vernetzt. Möglicherweise arbeiten Sie in Zukunft mit dem Kandidaten zusammen und dieser wird wahrscheinlich mit anderen über seine Erfahrungen im Vorstellungsgespräch sprechen. Kommunizieren Sie professionell und zeitnah, warum Sie nicht weiterkommen.

  • Verlieren Sie NICHT den Schwung, nachdem der Kandidat unterschrieben hat.

Auch nachdem Ihr Kandidat unterschrieben hat, möchten Sie mit ihm in Kontakt bleiben und sich einbringen. Wir haben von Bewerbern gehört, die andere Angebote abgelehnt haben, nur um zu ihrem aktuellen Arbeitgeber zurückgelockt zu werden. Die Suche nach Ihrer Führungskraft ist erst beendet, wenn diese ihren ersten Arbeitstag antritt.

Nachdem Sie die Unterlagen unterschrieben haben, zeigen Sie Ihrer neuen Führungskraft Ihre Liebe. Schicken Sie ihnen ein paar Werbegeschenke Ihres Unternehmens. Ermutigen Sie die Teammitglieder, die am Vorstellungsgespräch beteiligt waren, Glückwunschschreiben zu senden. Bitten Sie Ihre Vorstandsmitglieder, dasselbe zu tun. Wenn Sie die Einstellung intern bekannt geben, teilen Sie dem neuen Mitarbeiter mit, dass er herzlich eingeladen ist, die anderen Mitarbeiter kennenzulernen, während er sich auf seinen Arbeitsbeginn vorbereitet. Wenn Sie in der Nähe Ihres Teams sind, könnten Sie ein Mittag- oder Abendessen organisieren, um eine Beziehung aufzubauen.

Abschließend…

Bei der Einstellung einer Führungskraft muss man sich darüber im Klaren sein, dass es im Bewerbungsprozess ausschließlich um Informationen geht. Sie zeigen dieser Führungskraft, dass Sie wissen, wie ein rücksichtsvoller, durchdachter und effizienter Prozess aussieht. Als Personalmanager rücken Sie Ihre Kultur, Ihre Teamdynamik und Ihr Bewusstsein für die Mission und Phase des Unternehmens in den Mittelpunkt. Dies sollte für einen Außenstehenden verständlich sein. Bedenken Sie, dass der Kandidat auch Sie bewertet und dass mangelnde Rücksichtnahme, auch wenn sie unbeabsichtigt ist, Ihrem Ruf schaden kann.

Bei richtiger Vorgehensweise kann Ihnen die Einstellung einer Spitzenführungskraft mehr als nur eine großartige Neueinstellung einbringen. Es kann Ihnen dabei helfen, die Vision Ihres Unternehmens besser auszudrücken, zu erkennen, in welchem Stadium Sie sich befinden und welche Ziele Sie als Nächstes verfolgen müssen, und gleichzeitig die richtige Führungskraft zu finden, die Sie dabei unterstützt, dieses Ziel zu erreichen. Viel Glück!

Die hierin enthaltenen Informationen basieren ausschließlich auf der Meinung von Jenny Kang und Bill Binch und sollten nicht als Investment ausgelegt werden. Dieses Material dient Informationszwecken und stellt keine Rechts-, Steuer- Investment oder dar und darf auch nicht als Investment solche Battery verwendet Battery werden. Auch gilt dies nicht als Verkaufsangebot bzw. Aufforderung zum Kauf einer Beteiligung an einem von Ventures oder einem anderen Unternehmen von verwalteten Fonds oder .

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