Kürzlich versammelten wir die CEOs der am schnellsten wachsenden KI-Unternehmen der Branche zum ersten AI✦NY Summit – der nächsten Auflage der CloudNY-Veranstaltung, die wir in den letzten neun Jahren in Partnerschaft mit der VC-Firma durchgeführt haben. FirstMarkIn diesem Jahr lag der Fokus auf unverblümten Gesprächen darüber, was es tatsächlich braucht, um in der KI-Ära ein Unternehmen aufzubauen, zu skalieren und zu verkaufen. 

Hier sind vier wichtige Erkenntnisse aus der Diskussion, die Einblicke von den Führungskräften von Unternehmen wie Databricks*, 1Mind*, Clay, Runway, Qatalyst Partner, Wells Fargo, ADP und KPMG enthielt. 

Zum Thema Innovation:

Die führenden Gründer reagieren nicht auf den Markt; sie setzen gezielt darauf, wohin er sich entwickelt. Sie richteten ihre gesamte Organisation auf diese Überzeugung aus, frühzeitig.

Andy Kofoid, Präsident der globalen Außendienstabteilung bei Databricks, schreibt einen Großteil des Wachstumskurses des Unternehmens der Vision des Gründers und CEO Ali Ghodsi zu. Er beschrieb, wie Ali immer wieder Dinge erkennt, die anderen verborgen bleiben, und nannte als Beispiel interne Änderungen zur Unterstützung von KI-Systemen, die Ali sechs bis neun Monate vor ihrer breiten Anwendung vorangetrieben hatte. Diese Bereitschaft, zu handeln, bevor der Markt eine These bestätigt, sagte Andy, „ist das, was uns dazu bringt, von Grundprinzipien aus Innovationen zu entwickeln und uns immer wieder neu zu erfinden.“

Kareem Amin, Mitbegründer und CEO von Ton, erzählte eine ähnliche Geschichte über die Entscheidungen, die das Wachstum des Unternehmens von 1 Million Dollar Umsatz auf 100 Millionen Dollar ARR innerhalb von zwei Jahren beflügelten – was er als einen „achtjährigen Übernacht-Erfolg“ bezeichnet. Die Durchbrüche, so sagte er, seien das Ergebnis einiger frühzeitig getroffener, prinzipienorientierter Entscheidungen: die Benennung und Ausrichtung einer neuen Käuferkategorie („Go-to-Market-Ingenieure“), der Verkauf an Rev-Ops-Mitarbeiter anstelle von SDRs und die Entscheidung, nach Nutzung statt nach Lizenzen zu bepreisen. Alles, was danach geschah, war eine Folge dieser Entscheidungen.

Auf GTM:

Wenn Amanda Kahlow etwas gut kann, dann ist es GTM. Als zweifacher Gründer eines Venture-Capital-finanzierten GTM-Unternehmens – zuerst bei 6Sense, jetzt am Ruder von 1mind—Amanda beobachtete, wie Die traditionelle GTM-Organisation zerfällt in kleinere Einheiten.. Während SaaS auf der Grundlage menschlicher Beschränkungen entwickelt wurde, sollten KI-native Unternehmen sich an der Customer Journey orientieren – vom ersten Kontakt bis zum Upselling – und nicht an funktionalen Silos. Die traditionellen Übergaben zwischen Marketing, Vertrieb und Kundenservice (CS) werden zunehmend zum Problem. 

KI demokratisiert auch den Zugang innerhalb der GTM-Organisation. Databricks hat Genie, seine dialogbasierte KI-Schnittstelle, freigeschaltet, sodass alle Mitglieder von Andys GTM-Team mithilfe von natürlichsprachlichen Abfragen Vertriebs- und Kundeninformationen abrufen können. Andy sagt: „Stellen Sie sich vor, Sie könnten diesen Zugang den 8.000 Mitarbeitern von GTM ermöglichen und dadurch effizienter und schneller arbeiten.“ 

Das Verkäuferprofil hat sich ebenfalls grundlegend verändert. Technische Kompetenz, Branchenkenntnisse und eine kundenorientierte Denkweise sind heute wichtiger als der Instinkt, Geschäfte abzuschließen. Databricks stellt Verkäufer ein, die laut Andy „schnell arbeiten“ und eine gewisse „Ehrgeiz“ besitzen – Leute, die schnell und zielstrebig sind und etwas zu beweisen haben. 

Zum Verkauf an Unternehmen:

Auch Unternehmen legen die Messlatte höher. Unser Unternehmenspanel – mit Amin Venjara, Chief Data Officer bei ADPKunal Madhok, EVP für KI bei Wells Fargound Thomas Haslam, Principal der Abteilung für Daten, Analytik und KI bei KPMG—machte deutlich, dass Pilotprojekte allein nicht mehr ausreichen; Unternehmen wollen einen nachgewiesenen ROI sehen. Für Gründer, die an große Unternehmen verkaufen, sind Architektur und Flexibilität genauso wichtig wie das Produkt selbst. Sie bevorzugen die Zusammenarbeit mit Gründern, die sich auf das von ihnen zu lösende Geschäftsproblem konzentrieren und die flexibel genug sind, um sich an die Datenbeschränkungen, die Sicherheitslage und die bestehenden Plattforminvestitionen eines Unternehmens anzupassen.

Über Menschen und Kultur:

Auch im Zeitalter der KI spielen Menschen eine große Rolle. Unsere Diskussionsteilnehmer werden zunehmend Wir stellen Bauarbeiter ein, keine Bauarbeiter. Andy riet dazu, potenzielle Mitarbeiter großer Unternehmen zu fragen, ob sie die Maschine tatsächlich gebaut oder nur gelernt haben, in ihr zu arbeiten. Amanda stellt eher nach Neigung und Neugierde als nach Qualifikation ein und bevorzugt Leute, mit denen sie „in den Krieg ziehen“ würde. Kareem stellt Leute ein, die vielleicht noch nie zuvor einen solchen Job gemacht haben, aber außergewöhnlich intelligent sind oder etwas Besonderes mitbringen, und gibt ihnen dann freie Hand. Der gemeinsame Nenner: Herkunft ist kein starkes Signal mehr für Erfolg, Eigeninitiative und Tatendrang hingegen schon. 

Clay sieht auch Chancen in Investitionen in menschenzentrierte Bereiche wie Markenentwicklung, Content-Strategie und Community-Events„Wir haben beschlossen, übermäßig in Dinge zu investieren, in die andere Leute zu wenig investieren“, sagte Kareem. „Andere sehen diese Positionen als unterstützende Hilfsfunktionen in einem Technologieunternehmen, aber ich denke, wenn man sie als Hauptaufgaben behandelt, erzielt man viel größere Vorteile und stellt viel bessere Mitarbeiter ein.“ Wenn Werkzeuge die Umsetzung reibungslos gestalten, hängt der Erfolg letztendlich von großartigen Ideen und menschlicher Kreativität ab. Als Cristóbal Valenzuela, Co-CEO und Mitbegründer des KI-Videogenerierungstools Runway, bemerkte: „IchOb Marketingteam, Markenteam oder Medienunternehmen – die Geschichte steht immer an erster Stelle.“

Rob Chisholm, Partner von Qatalyst- Partner, bemerkte: „Eines der Dinge, die unterschätzt oder nicht gewürdigt werden, insbesondere von jüngeren Leuten… ist, dass Produkte sind keine Unternehmen. Unternehmen werden von Menschen gegründet. Und so gehören das Erlernen von Führungsqualitäten, das Erlernen des Aufbaus eines Vertriebsteams… einfach zu den altbekannten Grundregeln für den Aufbau erfolgreicher Unternehmen mit einer guten Unternehmenskultur.“ Rob plädiert außerdem für Demut und dafür, in Zeiten beispielloser Veränderungen von anderen zu lernen. „Man kann nicht alles auf der Welt wissen“, bemerkte Rob. „Man weiß ganz sicher nicht, was nächste Woche passieren wird, geschweige denn nächstes Jahr.“ Lernen ist eine gemeinschaftliche Fähigkeit, die sich für das Team exponentiell auswirkt. 

Was kommt als Nächstes?

Die Strategien SaaS-Ära zum Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens gehören der Vergangenheit an. Dies macht den jetzigen Moment zu einem seltenen und aufregenden Ereignis, erhöht aber gleichzeitig den Druck, die Grundlagen richtig zu machen. AI✦NY gab uns die Möglichkeit, unsere Erfahrungen und Best Practices als Community zu bündeln und gleichzeitig dauerhafte Beziehungen in der gesamten Branche aufzubauen.

Wir können die Veranstaltung im nächsten Jahr schon kaum erwarten. Besonderer Dank gilt unseren Sponsoren Fifth Third Bank, Golub-Wachstum, KPMG, Cooley LLP, Google Cloud und Qatalyst- Partner.

Wir werden weitere Einblicke in die Veranstaltung teilen am LinkedIn und X—Abonnieren Sie jetzt, falls Sie es noch nicht getan haben!