In letzter Zeit gab es viele Diskussionen über die potenziellen Auswirkungen von KI auf Arbeitsplätze in verschiedenen Branchen. Welche Positionen werden überleben? Welche könnten im Laufe der Zeit eliminiert werden? Und welche neuen Arten von KI-Experten sollten Unternehmen in dieser Zeit dramatischer Veränderungen suchen?

Weniger diskutiert wurde bisher, wie Talent- und Personalführungskräfte in Organisationen heute all dies in ihren sich schnell verändernden Organisationen managen und strategisch darüber nachdenken sollten.

In zwei kürzlichen Präsenz-Workshops haben wir Menschen und Talentführer aus dem gesamten Battery-Portfolio und unserem breiteren Netzwerk zusammengebracht, um Erfahrungen zu diesem Thema und zur Navigation im KI-Zeitalter allgemein auszutauschen. Nach unseren Gesprächen wurde uns klar, dass es wirklich einer der desorientierendsten Momente in der modernen Arbeitsweltgeschichte ist. KI verändert unsere Denkweise zu Einstellung, Vergütung, Karrierewegen, Leistungsmanagement und mehr. Es wird auch deutlich gemacht, dass HR nicht mehr als reaktive Funktion agieren kann. Die Unternehmen, die sich in dieser Ära am effektivsten bewegen, behandeln ihre Führungskräfte nicht als Politikdurchsetzer oder Prozessmanager; Sie behandeln sie als Architekten dafür, wie das Unternehmen läuft, und die klügsten Führungskräfte warten nicht darauf, in diese Rolle eingeladen zu werden.

Die Einstellung ist (Überraschung) bewusster und wettbewerbsintensiver geworden

Da viele Unternehmen Rollen oder ganze Abteilungen durch intelligente KI-Agenten ersetzen, ist es keine Überraschung, dass freie Plätze in Organisationen nicht mehr automatisch besetzt werden.

Während Unternehmen heute offene Stellen und deren Besetzung bewerten, beschäftigen sich viele Führungskräfte mit proaktiver Marktkartierung (denken Sie an die Erforschung und Kartierung der externen Talentlandschaft innerhalb einer bestimmten Branche, einer bestimmten Kompetenz oder Geografie) und ziehen interne Führungskräfte sowie einzelne Mitwirkende ein, bevor sie eine Rolle übernehmen.

Ein Konzept, das immer wieder in unseren Diskussionen auftauchte, war "KYC" oder "Kennen Sie Ihren Kandidaten". Da der Wettbewerb um Top-KI-Talente zunimmt, übernehmen Recruiting-Teams diese Idee vom "Kennen-deinen Kunden"-Mantra im Finanzdienstleistungssektor auf Talent: Geht tiefer darauf ein, was einen Kandidaten tatsächlich motiviert, damit man ihn schließen kann, wenn es darauf ankommt.

Einige Unternehmen erreichen zum Beispiel KYC, indem sie gezielte Fragen zur KI-Kompetenz der Kandidaten stellen, wie: "Welche Werkzeuge nutzen Sie und wie nutzen Sie diese Werkzeuge, um Geschäftsergebnisse zu beschleunigen?" Sie stellen außerdem Fragen zur KI-Nutzung und untersuchen, welche KPIs Kandidaten implementieren, um die Nutzung immer teurer Token/Compute durch ihr Team zu verstehen. Sie könnten fragen: "Was denken Sie über 'Tokenomics' und wie bewerten Sie das, während Ihre Organisation wächst?"  Von allen Kandidaten wird standardmäßig erwartet, dass sie zumindest einigermaßen fließend in KI sind.

KI verändert auch den Rekrutierungsprozess selbst. Virtuelle Karrieremessen, gesprächige Einstellungsveranstaltungen und KI-gestützte Lebenslauf-Matching-Tools werden zu Standardbestandteilen der Pipeline – nicht nur um Zeit zu sparen, sondern auch, um Kandidaten zu finden, die gut passen könnten. Viele Unternehmen erhöhen zudem die Empfehlungsboni, um um einen schrumpfenden Pool von hochwirksamen Kandidaten zu konkurrieren, und zahlen sogar 70 bis 80. Perzentil der Bands für wichtige Einstellungen.

Kann man wachsen, ohne die Mitarbeiterzahl zu erhöhen?

Dieses Thema löste die meiste Debatte aus. Aber die Frage selbst ist ein entscheidendes Signal: Unternehmen, die fragen: "Stellen wir ein oder automatisieren wir?" Als binäre Entscheidung ist es meist zu spät zu fragen – nachdem eine Rolle frei wurde oder nachdem ein Team bereits gedehnt ist. Es ist besser, dieser Frage zuvorzukommen, indem man die schwierigere Arbeit erledigt, um zu kartieren, wie die Arbeit durch die Organisation fließt, bevor man entscheidet, welche Ressource sie übernehmen soll.

Das bedeutet, das Workflow-Design als strategische Übung ernst zu nehmen. Die Unternehmen, die das richtig machen, setzen sich mit funktionalen Führungskräften zusammen und gehen ihre Kernprozesse von Anfang bis Ende durch. Sie fragen, wohin die Zeit wirklich geht, wohin Übergaben versagen, wo Entscheidungen getroffen werden und von wem, und wo die Produktivitätsschwäche liegt.

Die Erkenntnis, die in unserer Diskussion am meisten nachhallte: Bevor Sie eine Anfrage öffnen, planen Sie den Arbeitsablauf ab. Verstehen Sie, was die Rolle auf Aufgabenebene wirklich beinhaltet, welche Teile dieser Arbeit erweitert oder automatisiert werden könnten und wofür Sie einstellen, wenn Sie diese Teile wegnehmen. Diese Übung verändert oft die Stellenbeschreibung komplett und macht manchmal die Notwendigkeit einer Einstellung überflüssig, sodass das Budget auf die Werkzeuge umgeleitet wird.

Deshalb verändern sich auch die Joberwartungen sichtbar. Von den Mitarbeitern wird zunehmend erwartet, dass sie teils funktionale Experte, teils Systemdenker und teils KI-Bediener sind. Menschen auf allen Ebenen müssen ihre Kernaufgabe erfüllen und gleichzeitig helfen, die Arbeitsweise mit KI neu zu gestalten. Das ist ein deutlich anderes Profil als das, wofür Unternehmen vor ein paar Jahren eingestellt haben, und deshalb wirkt die traditionelle Stellenbeschreibung abgestanden. Rollen wie "AI Enablement Lead" oder "GTM Engineer" gab es vor ein paar Jahren noch nicht in ihrer heutigen Form, sind aber in vielen Organisationen heute entscheidend. Im weiteren Sinne kämpfen Unternehmen auch damit, wie sie KI-Fortschritte in verschiedenen Bereichen in unternehmensweite KI-Strategien umwandeln können.

Die Bezahlung wird gezielter – und Kandidaten entscheiden sich für "Kletterwällen" statt Leitern

Der "Erdnussbutter"-Ansatz bei der Vergütung – die gleichmäßige Verteilung der Gehaltserhöhungen auf die Organisation – verliert laut den People Leaders unseres Portfolios an Boden. Unternehmen konzentrieren Ressourcen auf die Rollen und Personen, die den größten Leverage schaffen, und bauen Vergütungsstrukturen auf, die das widerspiegeln. Die Botschaft aus dem Raum war einheitlich: Belohnung Wirkung, nicht Tenure.

Retention ist eine nuanciertere Geschichte. Geld ist wichtig, aber für eine wachsende Zahl von Mitarbeitern ist es weniger wichtig als Chancen. Eine großartige Metapher entstand im Workshop von unseren Freunden bei Sequoia: Die Unternehmen, die den Talentkrieg gewinnen, bieten den Mitarbeitern eine Kletterwand an, keine Unternehmensleiter.

Eine Unternehmensleiter zeigt dir genau, wohin du gehst und wie lange es dauert, dorthin zu gelangen. Der Fortschritt ist linear, vorhersehbar und langsam. Eine Kletterwand ist anders: Es gibt Dutzende von Routen zum Gipfel, einige unerwartet, und die interessantesten Kletterer sind diejenigen, die einen Weg finden, den noch niemand zuvor kartiert hat. Die Mauer belohnt Menschen, die neugierig und anpassungsfähig sind, nicht nur Geduld.

Eine jüngere Generation von Mitarbeitern ist weniger an einer garantierten Entwicklung interessiert und mehr daran, ein Portfolio von Erfahrungen aufzubauen, das sich im Laufe der Zeit steigert. Start-ups haben schon immer so gearbeitet. Neu ist, dass sie die Breite und Geschwindigkeit des Erlebnisses explizit als Feature positionieren, nicht als Trostpreis für eine geringere Bezahlung. Für Unternehmen, die nicht allein durch Gehalt konkurrieren können, ist diese Darstellung zunehmend ein legitimer Vorteil.

Auch Aktienstrukturen entwickeln sich weiter. Da immer mehr Unternehmen in der Spätphase länger privat bleiben, wirkt das traditionelle Aktienoptionsmodell veraltet. Restricted Stock Units (RSUs) gewinnen als Alternative an Bedeutung, insbesondere bei Unternehmen, bei denen steigende Ausübungskurse die Optionen für neue Mitarbeiter weniger bedeutungsvoll erscheinen lassen. Im Gegensatz zu Optionen verlangen RSUs nicht, dass die Mitarbeiter etwas bezahlen, um sie zu erhalten; Sobald sie unvest sind, werden sie einfach als Aktien vergeben. Diese Vorhersehbarkeit wird sowohl für Mitarbeiter, die wissen wollen, was sie bekommen, als auch für Unternehmen, die nach saubereren Bindungstools suchen, die nicht von einem bestimmten Liquiditätsergebnis abhängig sind, zunehmend attraktiv. Unsere ausführliche Recherche zu RSUs ist eine nützliche Einführung darin, wann und warum dieser Wechsel sinnvoll ist – einschließlich der echten Kompromisse, die Führungskräfte bedenken müssen, bevor sie es tun.

Refresh-Equity wird in diesem Umfeld immer selektiver, mit einer bemerkenswerten Ausnahme: KI-Unternehmen gewähren Refresh-Fördermittel weiterhin breit, weil der Wettbewerb um diese Talente nicht nachlässt. Für alle anderen stützt sich das Handbuch der Bindung stärker auf das, was Geld nicht leicht nachahmen kann – das Gefühl, dass man wächst, dass die eigene Arbeit sichtbar ist und dass die nächsten zwei Jahre einem etwas beibringen werden, das das nächste Unternehmen nicht konnte.

Das Mandat des Volksführers ändert sich – und das Zeitfenster zum Handeln ist jetzt

Die derzeit getroffenen Entscheidungen über KI, Personalbesetzung, Organisation Design und Vergütung sind nicht nur operative, sondern strategische Entscheidungen – und sie werden prägen, wie Unternehmen im nächsten Jahrzehnt konkurrieren. Die Erfahrung von People Leaders in Bereichen wie Compliance, Prozess- und Risikomanagement ist in der heutigen KI-Welt wichtiger denn je, und diese Fähigkeiten befähigen zukunftsorientierte Menschen und Talent-Führungskräfte, größere, strategischere Rollen innerhalb ihrer Organisation zu übernehmen. Dort werden sie die größte strategische Wirkung erzielen und ihre Unternehmen im KI-Zeitalter voranbringen. Was einst ein Platz am Tisch war, wird zu einer Hand am Steuer.