CEOs von privaten Technologieunternehmen haben es heute mit einem perfekten Sturm von Wirtschafts- und Marktproblemen zu tun, der ihre zentralen Vergütungsphilosophien und -programme verkompliziert – und die Anteile für ihre Unternehmen könnten nicht höher sein.

Das erste Kopfzerbrechen bei der Vergütung für CEOs ist der hochkarätige, anhaltende Kampf um Talente – zumindest in den leistungsstärksten Unternehmen der Branche – der trotz des Marktabschwungs zu einer Rekordfluktuation der Mitarbeiter führt und die Gehälter immer weiter in die Höhe treibt. Eine im September von Aon veröffentlichte Studie ergab wenig überraschend, dass die Unternehmensbudgets für Gehaltserhöhungen von Mitarbeitern in den USA in diesem Jahr auf 5,0 % gestiegen sind, gegenüber 4,6 % im Juni und 4,0 % im Jahr 2021. Unterdessen lag der durchschnittliche Umsatz bei Technologieunternehmen bei 21,1 % und stieg von 19 % im Juni an .

Gleichzeitig hat die Pandemie für viele Unternehmen das Ende der traditionellen In-Office-Kultur erzwungen und insbesondere in der Technologiebranche zu einer deutlichen Verlagerung hin zu hybriden und sogar vollständig remote arbeitenden Arbeitskräften geführt. Dies hat zu einer Reihe von Komplikationen für Unternehmen geführt, die versuchen, Arbeitnehmer an weit entfernten Standorten gerecht zu entlohnen, sowie für diejenigen, die aus familiären oder anderen Gründen weiterhin in der Nähe des Hauptsitzes leben müssen.

Schließlich gibt es noch das breitere wirtschaftliche Umfeld: Mit einer Inflation auf Rekordniveau, neuen geopolitischen Problemen, die links und rechts auftauchen, und einem eingeschränkten Zugang zu privatem und öffentlichem Kapital stehen CEOs von Private-Tech-Unternehmen unter enormem Druck, die Burn-Raten zu senken und profitabel zu werden. Viele werden gebeten, genügend Bargeld zur Verfügung zu haben, um den Betrieb für 24 bis 36 Monate statt 12 bis 18 Monate zu finanzieren. All dies kann schwierig sein, wenn der größte Einzelposten im Budget von Führungskräften, die Arbeit, weiter zunimmt, und es schwieriger ist, hochqualifizierte Ingenieure und andere Talente zu finden, um kritische offene Positionen zu besetzen.

Wie ein Talentprofi Anfang dieses Jahres gegenüber der Tech-Publikation Protocol sagte : „Die Zeiten, in denen ich so glücklich war, einen Job zu haben, sind jetzt ein Fall von ‚Wir können uns glücklich schätzen, diese Mitarbeiter zu haben.'“ Und Unternehmen zahlen immer mehr für das Privileg.

Es gibt keine einfachen Antworten. Aber hier sind drei Schritte, die CEOs unternehmen können, um Vergütungsfragen in dieser turbulenten Zeit in den Griff zu bekommen.

1. Bewerten Sie jede Jobfunktion .

Wie wichtig sind alle Ihre aktuellen Positionen für das Funktionieren Ihres Unternehmens? Welche Positionen sind am kritischsten und müssen geschützt oder ausgebaut werden? Eine sorgfältige Bewertung aller Ihrer aktuellen Jobfunktionen kann Ihnen dabei helfen, dies herauszufinden. Unser Rat ist, neu anzufangen und eine Hierarchie kritischer Funktionen und Rollen zu schaffen. Dann können Sie sie nach Faktoren wie Produktivität, Rentabilität, Verkaufszahlen (falls zutreffend), spezifischem Fachwissen und Dienstalter sortieren.

Diese Übung kann Ihnen dabei helfen, strategischere und umsichtigere Mitarbeiter für zukünftige Positionen einzustellen. Sie sollten auch den nächsten wichtigen Meilenstein oder das nächste Umsatzziel berücksichtigen, das Ihr Unternehmen erreichen muss, und wie Sie es erreichen können – und welche spezifischen Mitarbeiterklassen diese Bemühungen vorantreiben müssen. Vielleicht setzen Sie zum Beispiel auf eine große neue Produkteinführung, um Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben, und eine einzigartige Marketingkampagne ist für ihren Erfolg unerlässlich. Das könnte für mehr Investitionen in Produkt- oder Markenmarketing sprechen. Oder vielleicht müssen Sie einem Produkt bestimmte neue Funktionen hinzufügen, um ein neues Publikum zu erreichen, was bedeuten könnte, dass Sie sich auf kritische Softwareentwickler oder bestimmte Arten von Verkäufern verlassen müssen.

Anders gesagt, wenn Startups von einer „Wachstum um jeden Preis“-Denkweise zu einer des effizienten und nachhaltigen Wachstums übergehen, sollten sie gründlich darüber nachdenken, wo sie Bereiche für zukünftige Investitionen sehen. In Programmen oder Funktionen, die für zukünftige Investitionen nicht von zentraler Bedeutung sind, finden Unternehmen möglicherweise Möglichkeiten, Einstellungen einzufrieren oder offene Stellen nicht zu besetzen.

Aber wenn Sie feststellen, dass Sie unbedingt einige Mitarbeiter entlassen müssen – was natürlich nie eine einfache Entscheidung ist – wird Ihnen dieser Prozess ebenfalls helfen.

2. Ermitteln Sie Ihre Richtlinie für die Arbeit im Büro im Vergleich zur Fernarbeit und wie sich dies auf die Vergütung auswirkt.

Es wurde viel Tinte über die Verrenkungen vergossen, die Unternehmen jetzt durchmachen, um Mitarbeiter zumindest zeitweise zurück ins Büro zu bringen – und über die Entscheidung anderer, komplett remote zu arbeiten. Aber diese Entscheidung wirkt sich auch auf eine Reihe kritischer Vergütungsthemen aus, die für einige Mitarbeiter ein Deal-Killer sein könnten.

Eines ist die Frage der geografisch basierten Bezahlung . Traditionell haben Unternehmen mit Büros an mehreren Standorten gestaffelte Gehälter, sodass Mitarbeiter an Standorten mit höheren Kosten – beispielsweise in San Francisco oder New York – mehr bezahlt werden als diejenigen, die in Nashville oder Kansas City leben. Aber wie funktioniert das in einer hybriden oder all-remote Welt? Wenn ein Mitarbeiter aus San Francisco nach Boise umzieht, bekommt er/sie dann eine Gehaltskürzung? Und wie viel? Unserer Erfahrung nach haben einige Unternehmen die Vergütung in diesen Situationen um 10 % bis 15 % nach unten angepasst. Während viele Mitarbeiter mit dieser Politik einverstanden sind, können solche Kürzungen riskant sein, solange sie einen finanziellen Nettogewinn erzielen, angesichts des anhaltend heißen Arbeitsmarktes und der Fähigkeit der Mitarbeiter, andere, hochbezahlte Positionen zu finden.

Und was ist mit hybriden Mitarbeitern? Im Allgemeinen bleiben sie an die Gehaltsrichtlinien ihrer örtlichen Firmenniederlassung gebunden (mehr Gehalt für New York, weniger für Cleveland). Aber wir haben auch gesehen, dass sich in Unternehmen einige Ressentiments zwischen Mitarbeitern aufgebaut haben, die sich wegen der Kinderbetreuung oder anderer persönlicher Verpflichtungen für eine hybride Einrichtung entschieden haben, während erwartet wird, dass mehr unbelastete Leute ins Büro kommen. Dann sind sie verärgert, wenn viele ihrer Meetings immer noch auf Zoom laufen. Unternehmen sollten strenge Richtlinien für die Berechtigung zur Heimarbeit festlegen und auch erwägen, Vergünstigungen im Büro für diejenigen anzubieten, die den Weg dorthin unternehmen, wie z. B. Stipendien für die Kinderbetreuung. Sie sollten auch darüber nachdenken, Gelegenheiten für Mitarbeiter im Büro zu schaffen, um sich zu regelmäßigen Mittagessen, Happy Hour und anderen Veranstaltungen im Büro zu treffen – die vom Unternehmen bezahlt werden – um eine Kultur des Zusammenhalts aufzubauen.

Sicherlich haben einige Unternehmen wie Airbnb erfolgreich eine vollständig remote und geo-agnostische Bezahlung verwaltet. Je nach Unternehmenskultur und -philosophie kann dieser Ansatz sehr effektiv sein. Aber auch Unternehmen, die einen anderen Takt gewählt haben, sollten sich Gedanken über die hier diskutierten Faktoren machen.

Schließlich gibt es noch Überlegungen zur Eigenkapitalvergütung , die traditionell die am höchsten bewertete Komponente von Comp-Paketen für Startups ist. Während es für Unternehmen in der Frühphase möglicherweise einfacher ist, Bar- und Eigenkapitalvergütungen ohne geografische Unterschiede zu rechtfertigen, wenden sich skalierende Unternehmen häufig bargeldbasierten geografischen Unterschieden zu. Dies ist sinnvoll, da diese Unternehmen in mehreren Regionen und aus vielfältigeren Kandidatenpools einstellen. Doch wie geht man mit Eigenkapital um?

Die Antwort hängt davon ab, wie das Unternehmen die aktienbasierte Vergütung, seine Kultur und seine Vergütungsphilosophie betrachtet. Historisch gesehen wird Eigenkapital als langfristiger Anreiz angesehen, der Unternehmens- und Mitarbeiterziele mit Wertergebnissen in Einklang bringt. Wenn Sie Ihre Richtlinien für das Aktienprogramm ändern, um unterschiedliche Regionen oder den Arbeitsstatus eines Mitarbeiters (Hybrid/Remote/Büro) widerzuspiegeln, kann das ein falsches Signal an die Mitarbeiter senden: Es lässt das Eigenkapital wie eine jährliche Barvergütung erscheinen, anstatt das, was es wirklich ist, eine Bindung und Ausrichtung Werkzeug.

Entscheidend ist auch die Entscheidung, wie eine Organisation den Eigenkapitalwert betrachtet. Wertbasierte Aktienprogramme haben in letzter Zeit bei Privatunternehmen in der Frühphase an Bedeutung gewonnen, obwohl sie traditionell mit Unternehmen in der Spätphase assoziiert sind. Wertbasierte Aktienprogramme berechnen die Höhe des Werts, der einem Mitarbeiter geliefert wird, basierend auf der aktuellen oder zukünftigen Bewertung des Unternehmens.

Aber es gibt einen echten Haken: Wertbasierte Aktienprogramme können die Ziele von CEOs behindern, eine echte Kultur der Eigentümerschaft in einem Startup zu schaffen.

3. Arbeiten Sie mit Ihrem Finanzteam zusammen, um Ihre Cash Runway zu bestimmen .

Der Zugang zu Kapital erleichtert natürlich all diese Entscheidungen. Sie sollten eng mit Ihrem Finanzteam zusammenarbeiten, um Ihren spezifischen Cash-Runway zu bestimmen – angesichts erwarteter Fundraisings – und dann diese Prognosen berücksichtigen, um Ihre Vergütungspraktiken laufend zu ändern. Denken Sie daran, dass Ihre Investoren jetzt wahrscheinlich das Evangelium von „nachhaltigem“ oder „effizientem“ Wachstum predigen, da der Markt für private Unternehmen schwieriger zu verlassen ist. Und das bedeutet, alle Ausgaben genauer im Auge zu behalten, um eher früher als später profitabel zu werden.

Umsichtiger mit Bargeld umzugehen, ist für Unternehmen heutzutage wirklich keine Option: Viele Unternehmen sehen sich angesichts der besorgniserregenden Lage an den Finanzmärkten der Aussicht ausgesetzt, „Abwärtsrunden“ zu niedrigeren Bewertungen als ihren früheren Bewertungen vorzunehmen. In einem Bericht vom September stellte Pitchbook fest, dass bisher im Jahr 2022 nur 6 % der Venture Capital-Finanzierungsrunden ausgefallen waren, aber es werden mehr erwartet, da der IPO-Markt weiterhin schwierig ist.

Es war noch nie einfach, ein Startup-Tech-CEO zu sein, und die heutigen komplexen Vergütungsherausforderungen machen den Job noch stressiger. Aber CEOs, die agil bleiben und die Beschäftigungspolitik, die Mitarbeiterzahl und die Ausgaben angesichts der sich ändernden Marktbedingungen anpassen können, werden diejenigen sein, die die Nase vorn haben.