Jedes Führungsteam eines Start-ups ringt in jeder Phase seiner Bemühungen, den Unternehmenswert zu steigern, mit Kompromissen zwischen Wachstum und Rentabilität. Das ist angemessen und wird es immer sein.

Worüber Teams meiner Meinung nach nicht ausreichend nachdenken, ist, wie eine fehlerhafte Vergütungsphilosophie diese Kompromisse noch schwieriger machen kann, als sie ohnehin schon sind.

Der fragliche Fehler ist eine hohe Vergütungskultur, eine Entscheidung, Premiumpreise für die bei weitem wichtigste Ausgabenkategorie eines Technologieunternehmens zu zahlen: seine Mitarbeiter.  Ob durch eine absichtliche Talentstrategie entschieden oder durch Trägheit durcheinandergebracht, eine hohe Vergütungskultur (HCC) belastet den Weg zum Aufbau des Unternehmenswerts stark.

Gründer sollten nicht davon ausgehen, dass sie keine andere Wahl haben, als auf die Bezahlung als exogenen Faktor passiv „dem Markt zu folgen“. Stattdessen sollten Gründer die entscheidende Rolle annehmen, die sie beim Schmieden einer kompromisslosen Kultur der Genügsamkeit und langfristigen Orientierung spielen.

Was bedeutet „hohe Vergütung“? Nun, jede Diskussion über die Bezahlung in der Technologiebranche muss einen gewissen Relativismus akzeptieren: Alle Technologiejobs sind im Vergleich zu anderen Branchen hoch bezahlt, selbst nach Berücksichtigung von Bildung und Standort. Ich urteile nicht scheinheilig darüber, welche Höhe der Bezahlung „fair“ ist.

Vielmehr meine ich mit HCC eine Rekrutierungs- und Talentmanagement-Philosophie, die eine überdurchschnittliche Bezahlung im Vergleich zu anderen Tech-Arbeitgebern oder sogar eine höhere als das durchschnittliche Startup umfasst. Eine solche Denkweise kann aus einem Syllogismus hervorgehen, den ich in meiner Karriere im Silicon Valley oft gehört habe:

• Großartige Unternehmen werden von großartigen Menschen aufgebaut; Und,
• Großartige Menschen kennen ihren Wert auf einem globalen Talentmarkt; So,
• Großartige Leute müssen hoch bezahlt werden, damit wir sie anziehen/halten können;
• Daher haben großartige Unternehmen hochbezahlte Mitarbeiter – und das sollten wir auch!

So ausgedrückt ist ein HCC sowohl eine Geisteshaltung als auch eine Praxis. Charakteristische Verhaltensweisen, die sich aus dieser Denkweise ergeben, sind:

• Aufbau einer aufstrebenden Comp-Peer-Gruppe – Unternehmen, die größer, reifer oder besonders erfolgreich sind – mit dem Argument, dass Peers Vorbilder für „die Art von Unternehmen sein sollten, die wir morgen sein wollen, nicht für das, was wir heute sind“.
• Selbst innerhalb dieser Comp-Sets regelmäßig überdurchschnittliche Gehälter zu zahlen – mit dem Argument, dass „überdurchschnittliche Ergebnisse erfordern, überdurchschnittliche Talente anzuziehen“.
• Bei der Rekrutierung von Mitarbeitern aus etablierten Unternehmen versuchen, kurzfristige Barkompensationen zu erzielen – mit dem Argument, dass Talente rational risikoavers sein können und beim Wechsel zu einem jüngeren Unternehmen getröstet werden müssen.
• Übernahme von Cash-Comp-Plänen für Führungskräfte (plus nahezu garantiertes Eigenkapital), die ein Vielfaches von einfachen Profis sind – mit dem Argument, dass Führung vor allem zählt und dass „Rockstars“ ein Vielfaches von geringeren Kollegen wert sind.
• Stetig steigende Sachprämien, Annehmlichkeiten am Arbeitsplatz, wohltätige Spenden, Boondoggle-Offsites und dergleichen – mit dem Argument, dass Menschen, die sich gut aufgehoben fühlen, produktiver und loyaler sind.
• Talente nur oder überwiegend in kosmopolitischen Lagen zu finden und Premium-Kompensation zu zahlen – mit dem Argument, dass die richtigen Talente nur in diesen teuren Gegenden zu finden sind (und für die dortigen hohen Lebenshaltungskosten „kompensiert“ werden müssen).

In diesen Gefühlen liegt Wahrheit; Keines der obigen Argumente ist als solches falsch. Aber wie ein Mentor von mir immer sagte, das Problem ist, dass sie „zu viel beweisen“. Sie können fast jede Höhe von Bezahlung und Ausgaben rationalisieren. Meiner Erfahrung nach erleben Startups, in denen diese Stimmungen vorherrschen, eine stetige Eskalation der Erwartungen, bis es zu einem scharfen Reset kommt – normalerweise verursacht durch Wettbewerbskrisen oder Investorenrevolten.

Jetzt, als ehemaliger Unternehmer, glaube ich, dass jedes Unternehmen auf den außergewöhnlichen, unvernünftigen Bemühungen von supermotivierten Fachleuten beruht – und ich bin sehr dafür, dass sie enorm belohnt werden, wenn sie den Widrigkeiten trotzen und etwas aus dem Nichts schaffen. Wir wissen, dass es keine Obergrenze für den Wert gibt, den Menschen schaffen können, also sollte es auch keine Obergrenze für das geben, was sie verdienen können.

Das Problem entsteht, wenn dieses Einkommen als Anspruch angenommen wird, bevor der Wert geschaffen wird, sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene.  Und das ist ein strategisches Problem, weil die Vergütungskultur strukturell und zutiefst hartnäckig ist.

In Boomzeiten vergisst man leicht, dass der Wert eines Unternehmens letztlich immer von seiner tatsächlichen oder prognostizierten Fähigkeit bestimmt wird, dauerhafte langfristige Rentabilität zu erwirtschaften.  Selbst in den extremsten Fällen, in denen wachstumsstarke, aber unrentable Startups mit hohen Umsatzmultiplikatoren bewertet werden, ist diese Bewertung ein Proxy – eine Heuristik, eine Abkürzung – für die Schätzung ihrer Rentabilität in der Zukunft.  Je distanzierter und belasteter diese Rentabilität ist, desto höher muss das Wachstum sein, um diese Bewertung zu rechtfertigen.

Durch die Besteuerung des Aufwands zur Erzielung dauerhafter langfristiger Gewinne besteuert ein HCC den Unternehmenswert.  Und da die dramatische Steigerung dieses Unternehmenswerts die wichtigste Belohnung für alle in einem Startup ist, macht ein HCC den Erfolg für alle Beteiligten umso schwieriger.

Ein weiteres Problem besteht darin, dass HCCs operativ unbeständiger sind als frugale Kulturen. Eine hohe Ausgabenbasis und ein intensiveres Wachstumsmandat erhöhen das Risiko einer Übertreibung – das Verfehlen des Plans um ein Vielfaches und das Erfordernis scharfer Korrekturmaßnahmen.

Im schlimmsten Fall kann die „Muss-Geld-ausgeben-um-Geld-verdienen“-Logik eines HCC einen verzweifelten Kreislauf von Überforderung und Überausgabe nach sich ziehen, der bei allen Beteiligten zu erschütternder Enttäuschung führt.  Und häufigere oder größere Überschreitungen führen zu tieferen und traumatisierenden Entlassungen.  Beispiele dafür gibt es heute im Silicon Valley zuhauf.  Ich werde hier keine Namen nennen, aber es ist kein Zufall, dass einige der extremsten Beispiele für Overreach-and-Crash auch ungeheuerliche HCCs hatten.

Ein weiterer Faktor ist kultureller Natur. HCCs sind spröder – weniger kohäsiv, aufgeregter kurzfristig, anfälliger für Demoralisierung angesichts von Herausforderungen.  Talente, die von einem HCC angezogen werden, haben sich zumindest teilweise für Söldnerabsichten selbst ausgewählt und wurden wahrscheinlich von konkurrierenden Anwerbern umkämpft. Der „Fluch des Siegers“ trifft zu, wenn man in diesen Talentkriegen immer wieder als Meistbietender hervorgeht. Sie konkurrieren nicht nur um die Talente, die durch die kurzfristige Vergütung am motiviertesten sind, sondern zahlen auch am meisten für diese Gruppe!

Ist es nun einfach , talentierte Fachleute zum Beitritt zu überreden, wenn ihnen anderswo mehr Geld angeboten wird? Natürlich nicht! Aber das ist die Bürde des Gründers. Es ist einfach, eine großartige Kultur, großartige Möglichkeiten, eine großartige Mission und mehr garantiertes Geld anzubieten. Um seinen Lebensunterhalt zu verdienen, muss der Unternehmer sich entschließen, mit weniger, oft viel weniger, auszukommen. So wie eine High-Comp-Kultur eine Geisteshaltung ist, so ist es auch ihr Gegenteil: eine sparsame Denkweise, eine Kultur des Aufschiebens von Belohnungen, des Aufbaus des langfristigen Motors, anstatt Kredite gegen zukünftigen Wert aufzunehmen.

Auf meiner eigenen Reise war es erbärmlich, immer wieder gegen glamourösere, viel höher zahlende Unternehmen bei Rekrutierungswettbewerben (insbesondere Facebook und Google, beide innerhalb von 30 Autominuten) zu verlieren.

Aber die Antwort war nicht, mehr Geld zu sammeln, um diese Talentauktionen zu gewinnen (keine Option, selbst wenn wir sie annehmen wollten!). Die Antwort bestand vielmehr darin, die drei außergewöhnlichen Dinge, die ein Startup zu bieten hat, in den Vordergrund zu stellen: (1) Eigenkapitalwert, der auf ein Vielfaches des Barwerts anwachsen kann, (2) eine Gelegenheit für tiefgreifendes Lernen und schnelles Wachstum im Dienste einer Welt – wechselnde Mission; und (3) die immense berufliche Belohnung, an der Entstehung eines neuen Marktführers mitzuwirken.

Letzteres wird von jüngeren Berufstätigen oft unterschätzt. Wie bei gut angelegtem Kapital summiert sich der berufliche Erfolg mit der Zeit. Um die wirtschaftliche Rentabilität der eigenen Talente im Laufe einer Karriere zu maximieren, ist es weitaus wichtiger, in Qualitätsunternehmen aufzusteigen, als ein Höchstgehalt an frühen Gehältern zu erhalten. Die mit dem Erfolg erschlossenen Chancen sind in der Regel viel lohnender als der anfängliche Erfolg selbst.

Wenn der Gründer auf der Grundlage von Mission, Kultur, Abenteuer, Eigenkapitalwachstumspotenzial und der Möglichkeit, zu etwas Größerem heranzuwachsen, zu überzeugen versucht – aber dennoch über dem Marktdurchschnitt bezahlen muss – stimmt etwas nicht. Es kann die Botschaft sein. Es kann der Bote sein.  Dabei kann es sich um die betroffene Person oder den Talentpool handeln. Aber irgendwas ist los.  Manchmal ist die Suche nach einer völlig anderen Kategorie von Menschen an völlig anderen Orten die einzige Lösung.

Es versteht sich von selbst, dass diese Gründerappelle mit gutem Beispiel vorangehen müssen. Gründer müssen den Weg gehen – es reicht nicht, Sparsamkeit zu predigen, während man verschwenderisch lebt. Die Führung eines frühen Unternehmens kann am meisten davon profitieren, die Belohnung aufzuschieben, und sollte daher tiefer graben als alle anderen. Es erfordert keine Heiligkeit, aber je tiefer desto besser!

Das richtig zu machen, ist eine Superkraft. Genauso wie eine starke Bilanz strategische Möglichkeiten eröffnet, die für die Subskala verschlossen und dünn kapitalisiert sind, kann eine sparsame Organisation mit weniger viel weiter gehen und Winter überleben, die die weniger Disziplinierten töten.

Denken Sie daran: Die Prämisse jedes neuen Unternehmens ist, dass wohlhabendere, größere und etabliertere etablierte Unternehmen selbstgefällig und ihres Marktanteils nicht würdig sind. Daraus folgt, dass Genügsamkeit für ein Start-up zur zweiten Natur und eine Quelle leidenschaftlichen Stolzes werden sollte. Die Vergütung ist der erste und wichtigste Ort, um diese Identität aufzubauen.

Eine Version dieses Artikels erschien am 2. Februar 2023 in The Information .