„Wirst du einen Haufen nutzloser Verkäufer einstellen, wie sie es bei Oracle haben?“

Dies war die erste von vielen denkwürdigen Interaktionen, die ich mit Eliot Horowitz hatte. Eliot war der Gründer und CTO von MongoDB und Ende 2010 führte ich ein Vorstellungsgespräch, um als Präsident an Bord zu kommen. Produktgesteuertes Wachstum war weit entfernt von dem gängigen Schlagwort, das es heute ist, aber das Gründungsteam von MongoDB hatte ein Produkt entwickelt, das Entwickler liebten – dieselbe Entwicklerliebe, die einen Großteil des schnellen Wachstums des Unternehmens direkt vorantreiben würde.

Mein Thema heute ist nicht produktgesteuertes Wachstum, sondern die Beziehung zwischen einem Gründer wie Eliot und einem angestellten CEO (oder Präsidenten oder COO – in meinem Fall habe ich als Präsident angefangen und wurde später CEO) und die Schlüsselfaktoren notwendig, damit diese Beziehung gelingen kann. Die Konzentration auf diese Dynamik ist in den volatileren, sich schnell verändernden Technologiemärkten von heute noch wichtiger.

Oberflächlich betrachtet ging es bei Eliots Frage an mich vor Jahren um Geschäftsmodelle und die Einstellung von Verkäufern. Aber es ging viel tiefer. Unsere Diskussion war ein Live-Experiment, wie wir zusammenarbeiten würden, um die entscheidende Partnerschaft eines Start-ups zwischen einem CEO und einem Gründer auf den Punkt zu bringen. Das Gebiet, das wir an diesem Tag abdeckten, umfasste:

• War ich offen für unorthodoxes Denken?
• Kann ich meine Pläne anhand erster Prinzipien rechtfertigen?
• War ich bereit, mich mit einem jungen technischen Gründer in geschäftlichen Fragen auszutauschen?
• Hat mich die Entdeckung, dass die Gründer die etablierte Vorgehensweise in Frage stellen wollten, begeistert, beizutreten – oder wollte ich für die Hügel rennen?
• Könnte ich eine Geschäftsentscheidung treffen, die den Ansichten des Gründers widerspricht, und uns beiden ein gutes Gefühl über den Prozess geben?

All dies sind berechtigte Fragen und Beispiele für potenzielle Spannungspunkte zwischen einem technischen Gründer und einer neuen Führungskraft, die von außen hinzugezogen wird. Und wie ein Gründer und ein CEO mit ihnen umgehen, kann über den letztendlichen Erfolg eines Unternehmens entscheiden.

Jenseits des Product-Market-Fit

Bei einem Startup kann viel schiefgehen, und um erfolgreich zu sein, müssen zwei Dinge stimmen: Das Produkt muss gut zum Markt passen – fast immer die Domäne der Gründer. Das Unternehmen muss erfolgreich handeln – manchmal die Domäne eines angestellten CEO.

In fast allen Fällen stammen die anfängliche Produkt- und Marktvision von Gründern. Sie gründeten das Unternehmen, weil sie die Einsicht hatten, dass man etwas besser machen könnte, und eine Idee, wie man es besser machen könnte. Wenn diese Idee bei einem breiten Publikum Anklang findet, haben Sie den Kern der Produkt- und Marktanpassung. Ohne das gibt es kein Unternehmen.

Aber diese anfängliche Anpassung an den Produktmarkt reicht bei weitem nicht aus. Ein Unternehmen braucht Finanzierung, es braucht ein Team und schließlich muss es sich um Engineering, Vertrieb, Kundenerfolg und Marketing kümmern. In manchen Fällen hat ein Gründer Interesse und erste Eignung gezeigt, all diese Bereiche zu führen. In anderen Fällen tun sie das nicht. Im letzteren Fall benötigen sie einen Partner, der die Geschäfte des Unternehmens führt.

Die vier Jahre, die ich bei MongoDB verbracht habe – zuerst als Präsident, dann als CEO – waren eine großartige Erfahrung. Das Unternehmen wuchs explosionsartig und veränderte den Markt für Datenbanken und die Art und Weise, wie Entwickler Webanwendungen erstellten. Und was vielleicht noch wichtiger ist, wir haben einige der Grundlagen für das gelegt, was später zu einem äußerst erfolgreichen Cloud-Geschäft wurde, das die Art und Weise veränderte, wie Unternehmen Infrastruktursoftware bereitstellten und nutzten.

Ohne eine starke Partnerschaft zwischen den Gründern und mir wäre das nicht möglich gewesen, insbesondere mit Eliot (Gründer und CTO) und Dwight (Gründer und anfänglicher CEO, der schließlich Vorsitzender wurde und mir die Zügel des CEO übergab). Entscheidungen ließen sich nicht sauber in Produktkategorien für sie und operative für mich unterteilen. Es gab kein Standard-Playbook für produktgesteuertes Wachstum oder für die Cloud-basierte Bereitstellung und Monetarisierung von Open-Source-Software. Wir haben das Playbook beim Aufbau des Unternehmens erstellt und Entscheidungen darüber getroffen, wie die ersten Cloud-Angebote aussehen und welche Funktionen kostenlos oder kostenpflichtig sein würden.

Da Eliot und Dwight davon ausgingen, dass sich das Geschäftsmodell im Laufe der Zeit ändern würde, wussten sie, dass sie einen Partner brauchten, der bereit und in der Lage war, ihr First-Principle-Denken mit operativer Erfahrung zu kombinieren, um mit ihnen einen Kurs durch unbekanntes Terrain zu bestimmen. Eliots erste Frage an mich im Jahr 2010 war notwendig, nicht weil er nach einer brillanten Antwort zur Steigerung des Umsatzes suchte, sondern weil er einen Partner brauchte, der bereit war, herauszufinden, wie man das Geschäft anders und besser aufbauen kann.

Im besten Fall kann eine starke Partnerschaft neue Modelle vorantreiben und ein dauerhaftes und wirkungsvolles Unternehmen aufbauen. In zu vielen Fällen steht jedoch eine schwache Partnerschaft einem Unternehmen im Wege, sein Potenzial am Markt auszuschöpfen.

Hier sind einige spezifische Ratschläge für Gründer und externe CEOs, basierend auf meiner Erfahrung als langjähriger Technologiemanager und angestellter CEO, um diese Dynamik richtig zu machen. Während der Rat einfach zu sagen ist, erfordert er Selbstbewusstsein, harte Arbeit und Disziplin, um ihn gut auszuführen.

Für Gründer:

Machen Sie sich klar, ob Sie das Unternehmen leiten wollen oder nicht.

Die wichtigste Entscheidung, die der Vorstand trifft, ist, wer das Unternehmen führt. Sie sind im Vorstand und müssen im Mittelpunkt dieses Gesprächs stehen – und dieses Gespräch beinhaltet sowohl Reden als auch Zuhören. Wenn Sie denken, dass Sie das Unternehmen leiten wollen und der Vorstand nicht einverstanden ist, bemühen Sie sich nach Kräften zu verstehen, warum er eine Änderung für notwendig hält. Wenn Sie der Meinung sind, dass eine andere Struktur besser funktionieren könnte, versuchen Sie zu verstehen, warum der Vorstand nicht einverstanden ist.

Weniger häufig wollen einige Gründer nicht als CEO weitermachen, aber der Vorstand ist der Meinung, dass sie es sollten. Versuchen Sie auch hier zunächst, die Ansichten Ihrer Berater zu verstehen.

Es gab eine Zeit – vor etwa einem Jahrzehnt – als es in Mode schien, Gründer als CEO zu ersetzen. Die Branche schien begeistert zu sein, dass Godfrey Sullivan zu Splunk* und Frank Slootman zu ServiceNow kam. Wenn wir weiter zurückgehen, dachten die Leute, es sei eine gute Idee, John Sculley Apple übernehmen zu lassen. Heutzutage glaube ich, dass die Investorengemeinschaft – und die meisten Vorstände – den Wert der Gründerführung anerkennen. Die Erfolge von Microsoft, Oracle, SAP, Salesforce, Apple, Google und Facebook haben wahrscheinlich dazu beigetragen, diese Sichtweise zu festigen.

Zu diesem Thema gibt es viel zu sagen, und vorerst bitte ich die Gründer, diese entscheidende Partnerschaft nicht mit versteckten Ressentiments, Eifersucht oder Frustration einzugehen.

Wähle einen Partner, den du respektierst.

Es gibt zwei häufige Fallstricke, die es hier zu vermeiden gilt. Die erste besteht darin, einen COO oder Präsidenten einzustellen, der „gut genug“ ist, aber jemanden, den Sie nicht wirklich als echten Partner ansehen. Der Test ist, wenn Sie anderer Meinung sind – wenn Ihr natürlicher Instinkt darin besteht, herauszufinden, wie Sie diese Person davon überzeugen können, dass Sie Recht haben, haben Sie nicht den richtigen Partner. Sie brauchen jemanden, der sich, wenn Sie anderer Meinung sind, wirklich fragt, ob es eine Information gibt, die einem von Ihnen fehlt, eine andere Antwort, die Ihnen beiden gefallen wird, oder ob Sie sich nicht sicher sind, wer von Ihnen falsch liegt.

Die andere Falle besteht darin, einen CEO einzustellen, dessen Lebenslauf beeindruckend aussieht, mit dem Sie sich jedoch in Diskussionen nicht wirklich „niedergeschlagen“ haben und dessen Denken und Logik Sie nicht respektieren.

Engagieren Sie sich für die Partnerschaft.

Sobald Sie den Partner ausgewählt haben, sind Sie gemeinsam dabei. Wenn sie mit etwas falsch liegen und Sie recht hatten, ist das kein „Gewinn“. Sie haben gemeinsam Erfolg oder scheitern.

Partnerschaften erfordern Anstrengung. Bemühen Sie sich, wichtige Dinge zu bemerken – und zu kommentieren –, die Ihr Partner gut gemacht hat. Fragen Sie, was Sie tun können, um ihnen zu helfen.

Beratung für CEOs (oder Top-Betriebsleiter Partner mit einem Gründer):

Wähle einen Partner, den du respektierst.

Gleiche Idee wie oben. Ist der Gründer brillant? Verfügt er oder sie über ein tiefes – sogar obsessives – Verständnis des Marktes und echte Einblicke in die Bedürfnisse der Benutzer? Ist es ein klarer Wettbewerbsvorteil, diese Person im Unternehmen zu haben?

Wenn nicht, nimm den Job nicht an. Ein Gründer, der nur ziemlich gut ist, wird wahrscheinlich keinen Erfolg haben. Das Leben ist kurz; Verschwenden Sie sie nicht damit, mit Menschen zusammenzuarbeiten, die nicht besonders gut sind, an Unternehmungen, die wahrscheinlich keinen Erfolg haben werden.

Stecken Sie den Gründer nicht in eine Schublade.

Denken Sie daran, dass die erfolgreichsten Unternehmen von Gründern geführt werden. Aber aus welchen Gründen auch immer, vielleicht sind Sie der CEO. Betrachten Sie dies als ein Hindernis, das Sie auf dem Weg zu einem spektakulären Erfolg Ihres Unternehmens überwinden müssen, und versuchen Sie, den Beitrag Ihrer Gründer zu maximieren, um den Erfolg zu erzielen, den gründergeführte Unternehmen routinemäßig genießen. Denken Sie daran, dass der Gründer eines Tages CEO sein könnte (in einigen Fällen zum zweiten Mal), wie bei Steve Jobs oder Larry Page. Ihre Aufgabe ist es, das Beste aus ihnen herauszuholen und sie in einigen Fällen darauf vorzubereiten, das Unternehmen schließlich zu führen.

Wenn Sie jemals daran zweifeln, dass dies Ihre Rolle ist, siehe oben. Sie arbeiten mit einer brillanten Person zusammen, deren Präsenz im Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor ist.

Es braucht zwei, und es geht um dich.

Partnerschaften erfordern Anstrengung, und beide Parteien müssen sich dafür einsetzen, dass sie funktioniert. Aber Sie müssen aus zwei Gründen die Führung übernehmen, damit es funktioniert:

Sie leiten das Unternehmen. Ein Teil Ihrer Stellenbeschreibung ist es, das Team aufeinander abzustimmen. Sie sind der Generalist – Ihr Partner ist das Genie. Ja, Ihr genialer Partner muss versuchen, ein Teamplayer zu sein, aber Sie müssen den Weg weisen. Sie würden den Job nicht bekommen, wenn Sie nicht gut darin wären, mit Menschen in Kontakt zu treten, also setzen Sie diese Fähigkeiten ein! Letztendlich hat der CEO ein paar einfache Aufgaben:

1. Das Geld geht nicht aus
2. Aufbau eines starken Teams
3. Das Team in die gleiche Richtung zeigen lassen.

Fundraising und Einstellung sind regelmäßige Aktivitäten. Das Team in dieselbe Richtung zu lenken, ist ein täglicher Fokus.

Ein Unternehmensgründer und CEO müssen die komplementären Fähigkeiten des anderen verstehen und wertschätzen. Gründer müssen sich kritisch bewusst sein, dass die Fähigkeiten, die andere einbringen, wertvoll sind. Gründer verfügen oft über ein tiefes Marktverständnis, hervorragende technische Fähigkeiten oder beides. CEOs sind oft Generalisten oder Experten für Verkauf und Marketing.

Es ist leicht zu denken, dass das, was Sie nicht verstehen, einfach ist – oder zumindest den Unterschied zwischen jemandem, der darin ziemlich gut ist, und jemandem, der darin großartig ist, nicht zu schätzen. Letztendlich werden sich Vertrauen und Respekt genauso auszahlen wie hervorragende Produkte.

In der nächsten Folge dieser Serie werde ich mich auf andere kritische Beziehungen und Rollen konzentrieren – wie die Einstellung Ihres ersten Vertriebsleiters und wie CEOs und Gründer die Geschichte ihres Unternehmens in verschiedenen Phasen gestalten können – sowohl für Gründer als auch für CEOs.

Dieser Artikel erschien ursprünglich in TechCrunch.