Es ist vier Jahre her, seit TechCrunch meinen Blogbeitrag The SaaS Adventure veröffentlichte, in dem das Konzept einer „T2D3“-Roadmap vorgestellt wurde, um SaaS-Unternehmen bei der Skalierung zu helfen – und nebenbei untersuchte, wie gut meine Mutter meinen Job als „Abenteuerkapitalistin“ verstand. ” Das Stück beschreibt sieben verschiedene Phasen, die Enterprise-Cloud-Startups durchlaufen müssen, um einen Jahresumsatz von 100 Millionen US-Dollar zu erzielen. Insbesondere ermutigte der Post Unternehmen, ihre Einnahmen zu „verdreifachen, verdreifachen, verdoppeln, verdoppeln“, wenn sie bestimmte Meilensteine erreichen.

Ich war überwältigt von der Resonanz auf den Artikel und freute mich, dass so viele Gründer und Investoren das T2D3-Framework hilfreich fanden. Wenn ich jetzt zurückblicke, denke ich, dass viele der Ratschläge den Test der Zeit bestanden haben. Aber auch auf den breiteren Technologie- und Softwaremärkten hat sich seit 2015 viel verändert, und ich wollte diesen Ratschlag für Gründer von stark wachsenden Unternehmen angesichts der eingetretenen Marktverschiebungen aktualisieren.

Die vielleicht bemerkenswerteste Änderung in den letzten vier Jahren ist, dass sich die Anzahl der Leitfäden für Unternehmen beim Verkauf von Software erhöht hat. Heutzutage setzen immer mehr Unternehmen auf produktgesteuertes Wachstum und ein weniger formelles Bottom-up-Modell – Mitarbeiter klauen Kreditkarten, um ein Produkt zu kaufen, und interagieren nicht unbedingt mit einem menschlichen Verkäufer. Viele der prominentesten Software-IPOs der letzten Zeit strukturieren ihre Markteinführung auf diese Weise. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich die Phasen von T2D3 ziemlich stark auf die Skalierung der internen Vertriebsfunktion eines Unternehmens, um zu wachsen. Tatsächlich sind sowohl ein produktorientierter als auch ein verkaufsorientierter Ansatz auf dem wachsenden B2B-Technologiemarkt von heute realisierbar.

Darüber hinaus sind die Einnahmen, die ein Softwareunternehmen benötigt, um an die Börse zu gehen, in den letzten vier Jahren dramatisch gestiegen. Das bedeutet, dass sich Softwaregründer nicht nur darauf konzentrieren müssen, ein skalierbares Produkt zu entwickeln und skalierbare Markteinführungskanäle zu finden, sondern auch ein skalierbares Organigramm zu erstellen. Heutzutage ist das, was für Software-Gründer knapp ist, nicht das Geld von Investoren; Es ist ein großes menschliches Talent.

Daher konzentrieren sich meine Firma und ich neben T2D3 jetzt auf eine andere Gründerreise: F2C oder den Übergang vom Gründer/CEO zum CEO/Gründer.Diese Reise kann viele Wege nehmen, aber idealerweise beginnt sie mit der traditionellen Hektik, um frühzeitig Produkt-/Market-Fit zu finden. Dann sollten Gründer anfangen, sich in echte CEOs zu verwandeln, indem sie sich darauf konzentrieren, ihr erstes Organigramm zu erstellen und die kulturelle Kern-DNA des Unternehmens zu etablieren; Einstellung talentierter leitender Angestellter und Förderung einheimischer Talente; und schließlich der Aufbau eines ausgereiften Unternehmens, das fünf Managementebenen und in Zukunft noch mehr Ebenen unterstützen kann.

Warum F2C jetzt wichtig ist

Die Daten erzählen hier wirklich die Geschichte. Laut einer Battery-Analyse aller SaaS-Börsengänge seit der Veröffentlichung unseres T2D3-Artikels mit Daten von CapIQ ist der durchschnittliche Umsatz zum Zeitpunkt des Börsengangs für diese Unternehmen von 133 Millionen US-Dollar im Jahr 2015 auf 328 Millionen US-Dollar in diesem Jahr in die Höhe geschossen. Auch die Zahl der Mitarbeiter bei IPO ist deutlich gestiegen – von 820 auf 1.469.

Interessanterweise hat sich die Zeit, die SaaS-Unternehmen benötigen, um zu einem Börsengang zu gelangen, nicht verlängert. Diese Zahl ist laut CapIQ-Daten in den letzten vier Jahren konstant geblieben, bei 11 Jahren von der Unternehmensgründung bis zum Börsengang.

Das bedeutet, dass Unternehmen, die schließlich an die Börse gehen, im Vergleich zu dem Zeitpunkt, als wir unseren ursprünglichen SaaS-Adventure-Beitrag geschrieben haben, viel schneller wachsen und viel früher eine enorme Größe erreichen. Die neue Realität ist, dass Sie 1.000 Mitarbeiter und wahrscheinlich 200 Millionen US-Dollar Umsatz verwalten werden, viel früher als noch vor ein paar Jahren

Gründer müssen klüger, flinker und einfallsreicher sein, um ihre Unternehmen heute auf Kurs zu halten. Die Anteile sind jetzt höher, wenn man etwas falsch macht. Ein einziger Fehler kann Sie ein Jahr Wachstum kosten und dazu führen, dass Sie Ihre Position Nr. 1 im Markt aufgeben, die jetzt entscheidend für den Erfolg ist.

Wenn Sie auf das Unternehmen zurückblicken, das Sie aufgebaut haben, sollten Sie gleichermaßen stolz auf Ihren Gründertitel UND Ihren CEO-Titel sein. Sie haben den Gründer dadurch verdient, dass Sie am Anfang Ihrer Unternehmensreise dabei waren – was an sich schon eine großartige Leistung ist. Der letztendliche Erfolg des Unternehmens hängt jedoch davon ab, wie Sie sich als CEO entwickelt und operative und Managementprobleme angegangen sind. Offensichtlich wird das alles nicht leicht fallen. Hier sind einige Lektionen, die wir aus dieser Reise bei vielen SaaS-Unternehmen gelernt haben.

1. Finden Sie schnell einen CEO-Mentor

Viele Gründer sind in den ersten Jahren im Wesentlichen Produkt-VPs und denken nicht viel über die Skalierung der Organisation nach. Das kann gut sein: Viele Produktübergänge finden in der Privatphase statt, was oft die Stärken produktorientierter Gründer ausspielt.

Aber Gründer müssen gleichzeitig mehr wie Manager denken. Wenn die neue Realität im ersten Jahrzehnt des Bestehens eines Unternehmens 1.000 Mitarbeiter verwaltet, bedeutet dies, dass Sie ein Organigramm mit fünf Ebenen und möglicherweise mehr führen. Das erfordert eine andere Denkweise. Gründer müssen früher auf dem Weg des Unternehmens andere Führungskräfte rekrutieren.

Bei einem solchen Skalierungsdruck können Ihre Risikoinvestoren Ihnen nur begrenzt helfen, den Betrieb auszubauen. Sie brauchen einen CEO-Mentor oder Executive-Coach, und es ist kein Zufall, einen großartigen zu finden. Sowohl Ihre VCs als auch Ihr Vorstand können Ihnen dabei helfen, mit diesen Betriebsexperten in Kontakt zu treten.

Sprinklr*-CEO Ragy Thomas erkannte schon früh seinen Bedarf an CEO-Mentoring. Eines seiner Vorstandsmitglieder stellte ihn dem legendären ehemaligen CEO von Cisco, John Chambers, vor, der 2017 in den Vorstand von Sprinklr eintrat, und teilte mit Ragy Einblicke in die CEO-Führung. „Es gibt eine begrenzte Anzahl von Leuten im Universum, die in dieser Größenordnung operiert haben“, sagte mir Ragy kürzlich.

Insbesondere sagte er, der Ex-Cisco-Chef helfe ihm in bestimmten Situationen beim „Musterabgleich“ und erkenne wichtige Trends auf der Grundlage früherer Erfahrungen. John ist offensichtlich eine unglaublich beschäftigte Person – er hat vor kurzem ein Buch geschrieben und berät die Regierungen von Frankreich und Indien zu technischen Innovationen –, aber er teilt großzügig seine Zeit und Erkenntnisse mit Ragy über Führung, Einstellung und andere Themen. Aber diese Art von Mentoring-Werbung braucht oft Zeit, um sich auszuspielen. Bei Ragy und John dauerte das gegenseitige Kennenlernen mindestens 12 Monate. Ein CEO zu sein, kann ein einsamer Job sein, also fangen Sie jetzt an, Ihr Support-Netzwerk aufzubauen.

2. Stellen Sie früher einen internen Personalleiter ein

Gründer müssen die Rolle des „Chief Recruiter“ annehmen, wie Ali Ghodsi, CEO von Databricks* , seine Rolle beschreibt. Die Unterstützung des Unternehmens bei der Skalierung durch intelligentes Recruiting ist genauso wichtig wie die Skalierung durch Produktverbesserungen und die Erschließung neuer Märkte.

Auch wenn Sie diesen Titel annehmen, sind wir der festen Überzeugung, dass Sie einen VP of HR mit etwa 100 Mitarbeitern einstellen sollten; Dadurch können Sie effektiv auf 1.000 Personen skalieren. Mit VP of HR meinen wir nicht nur jemanden, der sich auf taktische Themen wie Sozialleistungen konzentriert, sondern einen echten Partner der Geschäftsleitung. Zu viele Gründer setzen nicht auf eine starke Personalabteilung und zahlen später dafür (die Schlagzeilen sind heute gespickt mit diesen Unternehmen). Einfach ausgedrückt: Produkt-, Markteinführungs- und jetzt auch Organisationsarchitekturen können ein Unternehmen über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Es ist wichtig, alle drei richtig zu machen, um als Erster auf den Markt zu kommen, da diese Gewinner jetzt den größten Teil des Kategoriewerts einnehmen. Die Ausrichtung Ihres Produkts oder Ihrer Markteinführungsstrategie ist schmerzhaft, aber Sie können sich davon erholen. Das falsche Team einzustellen ist ein weitaus fatalerer Fehler.

Der CEO von Glassdoor*, Robert Hohman, sagte uns kürzlich, dass „Unternehmen nichts anderes sind als eine Reihe von tausend Entscheidungen, die hintereinander liegen, und die Leute, die diese Entscheidungen treffen, sind Ihre Teammitglieder.“ Diese Entscheidungen werden exponentiell losgelöster vom CEO, wenn Sie Ihrem Organigramm neue Zweige und Knoten hinzufügen. Es ist fast unmöglich, die Position Nr. 1 in einem Markt umzustrukturieren und zu halten, also verlassen Sie sich auf einen großartigen Personalleiter, um sicherzustellen, dass Sie es gleich beim ersten Mal richtig machen.

3. Bereiten Sie auch Ihre direkt unterstellten Mitarbeiter auf die Skalierung vor

Als ich kürzlich bei einem All-Hands-Meeting beim Startup LogRocket* sprach, fragte ich die Anwesenden: „Wie viele Leute hier sind letztes Jahr in das Unternehmen eingetreten?“ Drei Viertel der Leute hoben die Hand. Meiner Erfahrung nach bleibt der Prozentsatz der Neulinge bei einem schnell wachsenden Cloud-Software-Startup Jahr für Jahr in etwa gleich. Nächstes Jahr werden es wahrscheinlich wieder 60 % Neulinge sein und im Jahr danach 50 %. Es ist in gewisser Weise überraschend, aber Gründer müssen sich an diese Denkweise gewöhnen – Sie stellen so schnell ein, dass die meisten Mitarbeiter jedes Jahr neu eingestellt werden.

Wie kommt man so schnell hoch? Empfehlungen sind eine großartige Möglichkeit, um einzustellen, also sollten Sie Ihre besten Mitarbeiter dazu bringen, großartige Leute wie sie zu empfehlen. Jeder hat einen Tagesjob, aber Ihr Nachtjob rekrutiert Menschen, die Sie lieben, für Ihr Unternehmen. Wenn Sie das tun, werden Sie mit großartigen Leuten zusammenarbeiten. Wenn Sie dies nicht tun, würfeln Sie darüber, neben wem Sie sitzen.

Sobald Sie eine bedeutende Größe erreicht haben, sagen wir etwa 200 Personen, bitten Sie Ihre direkten Untergebenen, die Organigramme ihrer Gruppen zu teilen und sie zu fragen: „Wenn Sie morgen von einem Bus angefahren würden, wer wäre bereit, Ihre Position einzunehmen?“ VPs sollten immer erstklassige Führungskräfte rekrutieren und pflegen, nicht nur Arbeitsbienen.

Meiner Erfahrung nach hat ein durchschnittliches Startup mit 1.000 Mitarbeitern wahrscheinlich mindestens 100 Manager, die noch nie zuvor Menschen geführt haben. Ein weiterer wichtiger HR-Schwerpunkt für skalierende Unternehmen ist es, neuen Managern die Schulung zu geben, die sie benötigen, um effektiv zu sein.

4. Nehmen Sie eine Multi-Office-Denkweise an

Schnell wachsende Startups machen sich oft Sorgen, wenn es an der Zeit ist, ihre Büroflächen zu erweitern. Werden sie genauso reibungslos funktionieren, wenn sich nicht alle auf derselben Etage desselben Gebäudes befinden? Oder schließlich, wenn sich die Menschen in einer anderen Stadt oder einem anderen Land befinden?

Gründer müssen anders denken und handeln, um bei dieser Facette der Unternehmensexpansion den Überblick zu behalten. Die Wahrheit ist, dass Sie diese einzelne Etage schneller verlassen werden, als Sie denken, und es wird in Ordnung sein – vorausgesetzt, Sie legen solide Grundlagen für eine effektive Zusammenarbeit der Mitarbeiter unabhängig vom Standort.

Großartige Talente können überall leben, und sie sind schwerer einzustellen als je zuvor. Eine schnelle operative Skalierung bedeutet, offen für Remote-Arbeit und andere flexible Vereinbarungen zu bleiben. Unser Portfoliounternehmen InVision* setzt auf 100 % Remote-Arbeit und hat überhaupt keinen Hauptsitz. Die Herangehensweise an Kultur, Teamarbeit und Zusammenarbeit mit einer so expansiven Denkweise wird ein enormer Maßstabsfaktor sein.

5. Betonen Sie sofort Vielfalt bei Ihrer Einstellung

Meine Kollegin Kelly Kinnard hat einen ausgezeichneten Beitrag geschrieben, in dem sie Startups ermutigt, vom ersten Tag an für ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis einzustellen, anstatt zu versuchen, das Problem später zu lösen. Ihr Rat gilt für alle Ausgewogenheiten der Vielfalt, nicht nur für das Geschlecht, und ist auf dem heutigen Markt wichtiger denn je. Jyoti Bansal, der Gründer von AppDynamics* und Mitbegründer und CEO von Harness, stimmt zu. Er sagte mir kürzlich, dass ein frühzeitiger Fokus auf Diversität unerlässlich ist, da „die Vielfalt der Menschen die Vielfalt des Denkens vorantreibt – und das hilft Ihnen, in einem schnelllebigen Startup die richtigen Entscheidungen zu treffen.“ AppDynamics hat beispielsweise vor einigen Jahren eine interne „Women in Technology“-Gruppe gegründet, um Frauen besser für das Unternehmen zu gewinnen und zu unterstützen.

Tatsächlich ist es fast unmöglich, Diversity-Ungleichgewichte zu beheben, sobald Sie 1.000 Mitarbeiter erreicht haben, insbesondere wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu ermutigen möchten, Mitarbeiter aus ihrem persönlichen und beruflichen Umfeld einzustellen. Betrachten Sie dies in Bezug auf Ihren Kern, die „Team-DNA“. Je länger Sie warten, desto schwieriger wird es, sich zu einem integrativeren Team zu entwickeln.

Viele Unternehmen verwenden jetzt Versionen der Rooney-Regel , einer NFL-Richtlinie, die Teams dazu verpflichtet, Kandidaten aus unterrepräsentierten Gruppen für Cheftrainer- und General Manager-Positionen zu interviewen. Die Rooney-Regel verpflichtet Sie nicht, diese Kandidaten einzustellen, nur um sicherzustellen, dass sie immer in Betracht gezogen werden. Es ist eine Taktik, die als Teil eines breiteren Fokus auf Vielfalt und Inklusion verwendet werden kann. CEOs sollten Best Practices und externen Rat zu diesem Thema einholen, genauso wie sie ständig am Produkt iterieren.

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Die F2C-Reise ist herausfordernd, aber sehr lohnend. Sich den Titel „CEO“ zu eigen zu machen und sich auf die persönliche Skalierung genauso zu konzentrieren wie auf die Skalierung Ihrer vierteljährlichen Kennzahlen, ist oft das fehlende Glied beim Aufbau eines dauerhaften Softwareunternehmens. Ich hatte das Glück, mit vielen Gründern zusammenzuarbeiten, die diesen Weg gegangen sind, und es ist eine persönlich lohnende Erfahrung, diese Transformation zu sehen.

Wie wir in unserem Software 2019-Bericht besprochen haben, der im vergangenen Mai veröffentlicht wurde, gab es nie einen besseren Zeitpunkt, Gründer eines Cloud-Unternehmens zu sein. Angesichts des immer schnelleren Wachstumstempos für Start-ups ist es jedoch möglicherweise die schwierigste Zeit, ein großartiger CEO zu sein. Aber wenn Sie Ihre Fähigkeiten erweitern und anderen helfen, sich als Team weiterzuentwickeln, ist das ein außergewöhnliches Gefühl. Also spielen Sie weiter – und willkommen auf der #F2C-Reise.

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf TechCrunch.