Jeder Unternehmer weiß, dass Startups sich fokussieren müssen. Was bedeutet das wirklich? Betrachten Sie drei Definitionen.

Fokussierung bedeutet zunächst Priorisierung: nicht zu viele Initiativen parallel zu verfolgen. Wie die Binsenweisheit sagt, sind zu viele Prioritäten nicht von keinen Prioritäten zu unterscheiden.

Zweitens bedeutet Fokus Koordination: Bemühungen auf dieselben Ziele ausrichten, harmonisch statt chaotisch arbeiten.

Drittens bedeutet Fokussierung Konzentration: Maximale Energie für die eigentliche Arbeit – Aufbau, Verkauf und Kundenerfolg – statt allgemeinem „Unternehmensaufbau“. Ich definiere dies als Gespräche mit der Presse, Auswahl einer Anwaltskanzlei, Teambuilding, Geldbeschaffung, Auswahl der T-Shirt-Farben. Ja, solche Nebenarbeiten sind notwendig – und machen meistens am meisten Spaß! – aber es sollte einen minimalen Bruchteil der Zeit der Führung in Anspruch nehmen.

Dies sind Definitionen des Ausführungsfokus. Unbedingt notwendig natürlich, aber beiseite legen. Hier möchte ich einen grundlegenderen Begriff der Fokussierung ansprechen, den ich „strategische Kohärenz“ nenne. In einer Reihe von Beiträgen werde ich argumentieren, dass je kohärenter eine Strategie ein Startup definiert, desto größer sind seine Erfolgschancen bei allem, was ihm wichtig ist: Finanzierung, Marktakzeptanz, Verkaufsförderung, Rekrutierung und Mitarbeiterengagement.

Die Grundlage einer kohärenten Strategie ist sowohl eine Anerkennung als auch eine Artikulation.

Die Erkenntnis: dass ein Startup eine Sache tut. Ein Startup kann nur eines. Ein Startup existiert, um eine Sache zu tun. Wenn es denkt, dass es mehr als eine Sache tut, ist es verwirrt. Wenn es seine eine Sache nicht wirklich kennt, ist es dem Untergang geweiht.

Die Artikulation: ein Ausdruck dieser einen Sache, die (1) das Team zum Handeln aufruft und (2) den Markt zur Aufmerksamkeit auffordert.

Um es klar zu sagen, mit One Thing meine ich keine Strategie oder ein Leitbild. Kultur, Werte und Vision sind getrennte Angelegenheiten. The One Thing ist weniger grandios. Es ist bescheiden. Es sagt „Hallo Welt“. Es ist die kommerzielle Identität eines Startups, die Grundlage dafür, dass es sich eher um ein gewinnorientiertes Unternehmen als um ein akademisches Projekt handelt. Es ist ein einfach auszudrückender Produktanspruch erster Ordnung, der die Grenze zwischen dem, was innerhalb und außerhalb des Geltungsbereichs liegt, definiert.

Lassen Sie mich das anhand des Beispiels veranschaulichen, das ich am besten aus den Anfängen des Unternehmens kenne, das ich mitgegründet habe, einem Unternehmen für Versicherungssoftware namens Guidewire Software*.

Die erste Iteration unseres One Thing war ungefähr so:

„Eine Java-basierte, konfigurierbare Plattform für branchenspezifische, hochvolumige, mäßig komplexe Finanztransaktionen, die die Anleitung von Wissensarbeitern, einen Workflow und die Eingabe mehrerer Parteien erfordern.“

Offensichtlich schrecklich, aus vielen Gründen. Ein paar Iterationen später war es eher so:

„Eine moderne P&C-Schadenmanagementumgebung, die eine fertigungsähnliche Prozesssteuerung ermöglicht.“

Viel besser, aber in einigen kritischen Punkten immer noch vage. Also letztendlich:

„Eine webnative Kernsystemsuite – Policen, Schadensfälle und Abrechnung – die veraltete Aufzeichnungssysteme für P&C-Versicherer mit Prämien von >100 Millionen US-Dollar überall auf der Welt ersetzt.“

Auf der Grundlage dieser Erklärung entfalteten sich etwa zwanzig Jahre Arbeit und Fortschritt. Es gab Kämpfe, Ausarbeitungen und Anpassungen – „webnativ“ würde schließlich verschwinden – aber dieser Satz überlebte im Grunde unverändert, als wir uns bemühten, das Eine zu erfüllen, für das wir existierten. Es war bei weitem keine ausreichende Definition von Strategie, aber es war zutiefst notwendig.

Heute, als Investor und Start-up-Berater, sehe ich einen überraschenden Anteil von Startups, die gleich zu Beginn ins Stolpern geraten, entweder (1) weil sie nicht erkennen, dass sie nur eine Sache (die Anerkennung) können, oder (2) es inkonsistent definieren oder Begriffe, die Vision, Werte und Mission zu einer verwirrenden Sehnsuchtssuppe vermischen (die Artikulation).

Ich sehe, dass viele schön vorbereitete Finanzierungspräsentationen scheitern, wenn sie die eine Sache eines Startups inkonsistent, inkohärent – oder gar nicht – ausdrücken! Im besten Fall trägt dies unnötig dazu bei, wie Investoren, Rekruten und potenzielle Kunden das Unternehmen verstehen.

Betrachten Sie einige fragwürdige Beispiele, die ich gesehen habe (alle leicht angepasst, um niemanden zu verärgern):

• „Die erste Vertrauens- und Sicherheitsschicht für das Internet“,
• „Ein Betriebssystem zur Organisation der Informationen der Welt“,
• „Ein Peer-to-Peer-Framework für die Entwicklung von Verbraucherfinanzierungen und Fintech-Apps“,
• „Eine globale Gemeinschaft von Arbeitsplätzen, an denen Menschen ein sinnvolles Leben führen können, nicht nur ihren Lebensunterhalt.“
• „Eine Prozess-Orchestrierungsplattform, die LLMs erweitert, um die Leistungsfähigkeit der generativen KI freizusetzen.“
• „Ein Zero-Trust-, Sibyl-resistentes Liquiditätsmarktprotokoll, das Schwellensignatursysteme nutzt“

Auch wenn sie in gewissem Sinne beschreibend sind, sind diese Identitätsaussagen kryptisch, jargonisiert, unrealistisch oder weitläufig bis zur Abstraktion. Sie definieren viele Dinge, etwas Metaphorisches oder gar nichts. Sie vergessen, dass ein strategischer Fokus nicht nur durch die Einschränkungen des Teams des Startups, sondern auch durch das Verständnis und die Glaubwürdigkeit seines Zielmarktes erforderlich ist. Die Welt hat keine Geduld mit obskuren und unglaubwürdigen Annäherungsversuchen, also wird sie diesen Gründern die schmerzlichste Beleidigung erweisen: Gleichgültigkeit.

Diese Identitätsaussagen versagen auch dem Team, das das Angebot des Unternehmens aufbauen, verkaufen und liefern muss. Unter solchen Beschreibungen ist es so gut wie unvermeidlich, dass das Team Produkte auf der falschen Allgemeingültigkeitsebene entwickelt, Kundenerwartungen falsch setzt und wertvolle Energie entlang verschwenderischer Vektoren verschwendet. Sie untermauern nicht den Ausführungsfokus; Folglich fallen sie beim ersten Test der strategischen Fitness durch.

Solide Identitätsaussagen sind:

• Kompakt: kurz genug, um leicht verständlich zu sein;
• Deklarativ: schmucklos mit Marketing und Eigenwerbung;
• Luzid: scharf, beschreibend für eine greifbare Funktion, verständlich für seinen Markt; Und
• Plausibel: einigermaßen im Rahmen der Bestrebungen eines jungen Unternehmens.

Einige Beispiele: „Wir bieten…

• …ML-gestützte Echtzeitbewertung von Gewerbeimmobilien, bereitgestellt als API“;
• …ein Online-Marktplatz für Wartungsexpertise in Energiegewinnungsanlagen“;
• …3D-gedruckte, Gehirnerschütterungs-verhindernde, DTC-verteilte Helme für Rennradfahrer“;
• …ein Workflow- und E-Mail-Co-Pilot zur Entscheidungsunterstützung für Kundendienstmitarbeiter im Finanzdienstleistungsbereich“;
• …eine einheitliche Content-Management-Anwendung und IDE, optimiert für Spieledesigner.“

Das können gute Ideen für ein Unternehmen sein, oder sie können schrecklich sein, aber zumindest sind sie Kandidaten! Sie sind kompakt, deklarativ, klar und plausibel. Als solche sind sie nicht darauf ausgelegt, irgendjemanden zu überzeugen: Der Ausdruck eines Startups für sein One Thing ist eine strategische Absicht, keine Marketingaussage. Folglich ist es akzeptabel, dasselbe oder ein ähnliches One Thing wie andere Unternehmen in diesem Bereich zu tun.

Überzeugungsarbeit und Differenzierung kommen später. Zunächst muss Klarheit und stabiles Verständnis im Team vorhanden sein. Dieses Verständnis muss gemeinschaftlich sein: Es reicht nicht, dass Sie, sie und ich die gleiche (allgemeine) Idee in unseren Köpfen haben. Wir müssen wissen, dass jeder das gleiche Eine weiß, und dass jeder weiß, dass der andere es weiß, und so weiter – und dann gemeinsam handeln.

Auch dies ist nur der erste Test der strategischen Kohärenz: das richtige Eine Ding zu identifizieren und kollektiv ohne Verzerrung daran festzuhalten. Es sollte der einfachste Teil der unternehmerischen Reise sein. Es braucht kein Kapital, kein Team, keine Infrastruktur. Es braucht nur klares Denken, Selbstbewusstsein und Aufmerksamkeit für den eigenen Markt.

So einfach, oder? Doch Gründer, die das als Trivialübung abtun, sollten sich einige Fragen stellen:

•  Drücken wir das eine Ding, das wir tun, überall aus oder gehen wir davon aus, dass jeder es „bereits versteht“?
• Ist jedes Wort dieser Identität nützlich und wahrheitsgemäß über das, was wir heute tatsächlich tun?
• Kann unser Zielmarkt verstehen und klar visualisieren, was wir basierend auf dieser Aussage tun?
• Befindet sich unser One Thing auf der richtigen Beschreibungsebene oder würde ein engerer Geltungsbereich den Anspruch, den wir innerhalb der nächsten ~18 Monate erfüllen können, besser widerspiegeln?
• Welcher Anteil unserer Energie fließt in die direkte Erfüllung dieses Anspruchs, im Gegensatz zu Nebenaufgaben?
• Wie weit sind wir zeitlich und finanziell davon entfernt, diese Identität zu erfüllen?

Ich glaube, dass VCs und der Risikofinanzierungsprozess selbst Unternehmern dienen, indem sie diese Fragen zwingend beantworten.

Ja, Investoren wollen etwas über einen großen Endmarkt, innovative Produkte/Technologien, Differenzierung von Wettbewerbern, eine verteidigungsfähige Position und anerkannte Gründer hören, die „um die Zäune schwingen“. Aber wichtiger ist strategische Kohärenz. Tatsächlich glaube ich, dass ein Startup, dem alles fehlt – neue Technologie, bewährte Marktführer, Markttraktion, günstige Wettbewerbslandschaft, ein großer anfänglicher TAM – investierbar sein kann, wenn es eine kohärente Strategie verfolgt und in jeder Phase das richtige One Thing umsetzt.

Explizit oder nicht, diese Ausführung findet innerhalb des „strategischen Rahmens“ statt, einer These, die definiert, was bei der Suche des Startups nach einem dauerhaften Product-Market-Fit wesentlich und was kontingent ist. Es wird das Thema des nächsten Artikels dieser Serie sein.