Zu viele GTM-Bemühungen in B2B-Unternehmen konzentrieren sich auf Leads und die Erstellung von Pipelines, was bei ihnen die Frage aufwirft, warum das bei ihnen nicht gut funktioniert. Die Ergebnisse sind unvorhersehbar und die Marketing- und Vertriebsteams sind schlecht aufeinander abgestimmt. Aus diesem Grund habe ich in meinem Blogbeitrag „ Modernes Nachfragemanagement“ einen „ VAP“-Ansatz (Value-Added Pipeline) für B2B-Vermarkter vorgeschlagen, der eine Funktion der End-Pipeline und der Gesamtbuchungen oder ARR in einem bestimmten Quartal ist. Bei dieser Strategie konzentriert sich das Marketing auf die Verwaltung von sechs Pipeline-Elementen: Start-Pipeline, neue Pipeline, Wertänderung der Pipeline, abgeschlossene gewonnene Gelegenheiten, abgeschlossene verpasste Gelegenheiten und End-Pipeline.

VAP wurde von Palo Alto Networks entwickelt und umgesetzt, wo ich über ein Jahrzehnt als Chief Marketing Officer tätig war und die traditionelle Betrachtungsweise der Marketing-Pipeline auf den Kopf stellte. Sein Zweck besteht im Idealfall darin, eine perfekte Abstimmung zwischen Vertrieb und Marketing zu schaffen, indem es ein Ziel, eine Gewinnrate und eine Pipeline-Zielzahl gibt – aber auch, und das ist noch wichtiger, die GTM-Strategie und -Taktik mit den allgemeinen finanziellen Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.

In diesem Beitrag werde ich näher darauf eingehen, wie wir das gemacht haben, und praktische Umsetzungsideen anbieten.

Die Rolle des Marketings im Pipeline-Prozess überdenken

In der gesamten Software habe ich beobachtet, dass sich viele (wenn nicht die meisten) Marketingbemühungen ausschließlich auf die Schaffung neuer Pipelines auf der Grundlage kurzfristiger Ziele konzentrierten. Sogar die Marketingteams wurden als „DG“ (Abkürzung für Demand Generation) bezeichnet und ihre Kennzahlen waren stark auf die Förderung von Interaktionen vor der Akquisition (Ausfüllen von Formularen, Downloads) ausgerichtet und nicht auf das allgemeine Pipeline-Wachstum, die Beschleunigung und den erfolgreichen Abschluss.

Für mich war dies eine Chance: Können wir aufhören, ein nicht optimiertes Pipeline-Modell zu fördern und die Rolle des Marketings im Pipeline-Prozess radikal überdenken? Bei Palo Alto Networks waren wir von Anfang an davon überzeugt, dass das Marketing dafür verantwortlich sei , 100 % der Pipeline-Ziele des Unternehmens zu erreichen. Doch was genau waren diese Ziele und wie weit hinten in der Pipeline ist Marketing weiterhin relevant und ergänzend? Schließlich wurde die Pipeline in den meisten von uns beobachteten Unternehmen fast ausschließlich durch den Vertrieb gesteuert.

Es entstand die Idee, das Denken umzukehren: Wie kommen wir zum Ausgangspunkt, wenn wir mit dem gewünschten Ergebnis beginnen?

Die sechs Elemente der Pipeline

Das gewünschte Ergebnis besteht eindeutig darin, 100 % des vierteljährlichen Pipeline-Ziels zu erreichen – und zwar nicht nur in diesem Quartal, sondern auch in den nächsten drei. Dies ist insbesondere in Unternehmen wichtig, in denen über längere (sechs- bis neunmonatige) Verkaufszyklen verhandelt wird. Die Länge des Verkaufszyklus ändert die Art und Weise, wie wir Ziele berechnen, beginnend mit der Größe der Endpipeline. Aufgrund der ausgehandelten Natur der Geschäfte kann es während des Verkaufszyklus zu Wertänderungen der Geschäfte kommen.

Obwohl es in diesem Beitrag nicht um Konvertierungsmetriken an sich geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass diese Metriken eine Schlüsselrolle bei der Berechnung der Pipeline-Ziele spielen. Für unsere Zwecke gehe ich hier davon aus, dass diese Berechnungen den Zielen zugrunde liegen.

Damit kommen wir zum Start des Modells: am Ende. Wenn wir ein Quartal planen, kennen wir die folgenden drei Elemente der Pipeline, da sie im Finanzplan für das Jahr festgelegt sind oder im Opportunity-Management-System sichtbar sind:

1. Die Startpipeline: Die Gesamtheit der am ersten Tag des Quartals verfügbaren Pipeline. Es besteht aus zwei Elementen: einer Pipeline für Gelegenheiten, die in diesem Quartal abgeschlossen werden, und einer Pipeline für Gelegenheiten, die in den drei Quartalen danach abgeschlossen werden. Es empfiehlt sich, keine Chancen zu berücksichtigen, deren Abschluss erst später erfolgt, oder Chancen auszuschließen, die noch nicht vollständig im CRM-System dokumentiert sind.
2. Die abgeschlossenenundgewonnenen Gelegenheiten: Das Ziel der abgeschlossenen Geschäfte für das aktuelle Quartal gemäß Plan.
3. Die End-Pipeline: Die Ziel-Pipeline, die benötigt wird, um die Planziele weiterhin zu erreichen.

Damit verbleiben drei weitere Elemente, die wir modellieren und planen müssen:

1. Die neue Pipeline: Die Gesamtheit der in diesem Quartal geschaffenen neuen Möglichkeiten für das laufende Quartal und die drei folgenden Quartale.
2. Die Pipeline-Wertänderung: Die Wertänderung der Möglichkeiten im Quartal.
3. Die abgeschlossenen verpassten Gelegenheiten: Die Gelegenheiten, die im Quartal verpasst wurden.

So sieht das aus:

(Quelle: Palo Alto Networks)

Aus diesem Wasserfalldiagramm eines realen Unternehmens lassen sich zahlreiche Ziele und Kennzahlen ableiten, die mit der Finanzplanung und den Quartalsaktivitäten verknüpft sind.

Die Art und Weise, wie bei diesem Ansatz Ziele gesetzt werden, hängt vom Reifegrad der GTM-Organisation ab. Meiner Erfahrung nach beginnen die meisten Organisationen mit einem Ansatz, der sich auf ARR-Ziele und die Erstellung einer Pipeline konzentriert. Dies ist zwar nicht falsch, aber erschreckend simpel und kann zu einer Marketingstrategie führen, die schnell den Bezug zur Verkaufsstrategie und zum Finanzplan verliert.

Lassen Sie uns das näher erläutern:

Die einfache Rechnung lautet 3-2-1=4.

Die aufwendigere ist 3-2-1-6-5=4. (Beachten Sie, dass 5 eine negative Zahl sein kann)

Im einfachen Fall konzentriert sich das Marketing nur auf die Erstellungsziele und verliert die Verbindung zum Lebenszyklus der Pipeline. Meiner Erfahrung nach führt dies kategorisch zu zwei Problemen: einer sinkenden Konvertierungsrate der neu erstellten Pipeline und einer sinkenden Effektivität (Rendite) des Marketingbudgets im Zusammenhang mit der Pipeline-Generierung.

Dieser aufwendige Fall zwingt das Marketing dazu, den Lebenszyklus der Pipeline zu berücksichtigen, und insbesondere die Auswirkungen zusätzlicher Interaktionen und Zeit auf den Wert von Chancen, ihre Dauer bis zum Abschluss und ihre Neigung zum Abschluss.

Nehmen wir das Beispiel des Opportunitätswerts. In GTM-Organisationen in der Anfangsphase beobachte ich, dass das Marketing, sobald eine Chance geschaffen wurde, den Staffelstab an den Vertrieb übergibt und sich auf die Schaffung weiterer neuer Vertriebspipelines konzentriert. In reiferen Organisationen arbeitet das Marketing – natürlich neben dem Vertrieb – weiterhin daran, mehr Wert zu schaffen, indem es Maßnahmen ergreift, die den potenziellen Kunden davon überzeugen, mehr von dem Produkt zu kaufen oder Optionen zu erwerben, die er zuvor nicht in Betracht gezogen hatte (ich nenne dies oft „Supersizing“).

Ebenso werden Maßnahmen entwickelt, um den potenziellen Kunden davon abzuhalten, weniger zu kaufen, z. B. durch Herabstufen einer Stufe oder Verkleinern des Anwendungsfalls. Diese wertorientierten Marketingaktionen basieren weitaus stärker auf Kontext, Inhalt und Referenzen als typische Pipeline-Generierungsaktivitäten, die eher werbender Natur sind.

Sehen wir uns außerdem die Neigung zum Abschluss von Gelegenheiten an. In ausgereiften GTM-Organisationen spielt das Marketing hierbei eine ganz erhebliche Rolle. Kernelemente sind Referenz- und Hospitality-Programme, Wettbewerbsanalysen und Gegenargumentationsaktivitäten. Diese Aktivitäten sind sehr fokussiert und spezifisch, enthalten aber Elemente, die bei vielen Gelegenheiten funktionieren können.

Letzteres ist eigentlich der Kern der Sache, warum selbst reifere GTM-Organisationen diesem Wertschöpfungs-Pipeline-Ansatz nicht folgen. Die allgemeine Idee, oder sollte ich sagen Philosophie, besteht darin, dass Skalierung bedeutet, dass sich das Marketing auf die Menge konzentrieren muss und dass es eine natürliche Übergabe zwischen Marketing und Vertrieb gibt, was bedeutet, dass sich das Marketing nur auf die „Spitze der Pipeline“ konzentrieren muss und dass sich der Vertrieb auf seinen Wert konzentriert. Ich empfehle, es gar nicht erst soweit kommen zu lassen, denn wenn eine GTM-Organisation erst einmal auf diese Weise aufgebaut ist, ist es äußerst schwierig, sie im Nachhinein zu ändern.

Ich persönlich glaube nicht, dass es ein Reifeargument ist. Im Kern handelt es sich dabei um ein Effektivitätsargument; es kann daher bei der Entstehung einer GTM-Organisation beginnen. Bei Palo Alto Networks konnten wir große positive Auswirkungen dieses Ansatzes beobachten, angefangen mit einer sehr engen Beziehung zwischen der Marketing- und Vertriebsorganisation. Die größten Auswirkungen hatte dies jedoch auf die Effektivität der Marketingausgaben und die Vorhersagbarkeit der Vertriebspipelines, was wiederum erhebliche Auswirkungen auf die Kosten der Kundenakquise und des Umsatzwachstums hatte.

Schlussfolgerung

Ein wertschöpfender Pipeline-Ansatz führt zu höheren Abschlussquoten bei Verkaufschancen, geringerem Marketingbedarf und geringeren Kundenakquisitionskosten sowie einer engeren Ausrichtung in der GTM-Organisation – in jeder Phase und bei jeder Größe.