Für ein etabliertes Unternehmen ist die Kapitalbeschaffung im Rahmen der Unternehmensfinanzierung in der Regel eine unkomplizierte Angelegenheit. Für ein Startup ist jedoch jede Risikofinanzierungsrunde mit dramatischen Entscheidungen und viel Symbolik verbunden.

Wenn ein Startup Probleme hat oder sich einfach noch nicht bewährt hat, steht für es das Überleben auf dem Spiel. In der Anfangszeit bei Guidewire* wurde meinen Mitgründern und mir schnell klar, dass man in Not nicht die Qual der Wahl haben kann und dass jedes Kapital dazu dient, den Traum am Leben zu erhalten. Der Versuch, Investoren zu überzeugen, war lediglich eine weitere Front im zermürbenden Kampf gegen den Strom.

Seit Guidewire Anfang der 2000er Jahre seine vorbörslichen Runden erhöhte, hat ein enormer Kapitalzufluss in Risikokapital den Gründern mehr Optionen eröffnet. Heutzutage zieht jedes Startup mit starkem Erfolg zahlreiche Investoren an, die um eine Beteiligung buhlen. Für Gründer, die von den endlosen Zyklen des Verkaufens und Rekrutierens genervt sind, kann das Umwerben durch VCs eine willkommene Abwechslung sein – eine Gelegenheit, zur Abwechslung geschmeichelt zu werden und sich von ihnen etwas verkaufen zu lassen!

Doch in dieser Schmeichelei lauert die Möglichkeit eines schwerwiegenden Fehlers: der Wahl des falschen Investors.

„Falsch“ ist ein starkes Wort. Ich habe diesen Begriff bewusst gewählt, um eine Entscheidung zu beschreiben, die das untergräbt, was dem Gründer am wichtigsten ist: dass sein junges Unternehmen floriert, seinen Wert steigert und seine Mission erfolgreich erfüllt. Der falsche Investor kann dieses Vorhaben fast ebenso sicher zum Scheitern bringen wie eine fehlerhafte Strategie oder ein fehlerhaftes Team. Um das Wichtigste optimal auszuschöpfen, muss der Gründer die Schmeicheleien durchschauen und sein Verlangen nach persönlicher Bestätigung unterdrücken.

Der Fehler kann mit einem scheinbar vernünftigen Plan beginnen: „Führen Sie eine knappe Auktion durch und nehmen Sie das höchste Gebot eines namhaften Unternehmens.“ Der Hauptzweck von Investoren besteht darin, Kapital zu sichern. Warum also nicht den am wenigsten verwässernden Dollar nehmen, der angeboten wird?

Diese Argumentation übersieht ein Kriterium, das unvergleichlich wichtiger ist als die Marke des Anlegers, die Breite der Portfolio Dienstleistungen, der Starstatus des investierenden Partner – oder, ja, die Bewertung.

Was zählt, ist eine tiefe Ausrichtung

Diesen entscheidenden Faktor nenne ich „tiefe Übereinstimmung“ – einen Zustand gegenseitigen Vertrauens, nämlich dass sowohl Gründer als auch Investor hinsichtlich der Identität eines Startups (a) dieselben Überzeugungen haben und (b) angesichts unbekannter oder widriger Ereignisse über einen kompatiblen Denkprozess verfügen.

Diese Identität kann in sechs verschiedene Kategorien unterteilt werden:

1. Marktdiagnose: eine präzise Darstellung des Endmarktes – seiner Persönlichkeiten, Probleme, Anforderungen, Verhaltensweisen, etablierten Unternehmen und Segmente – einschließlich einer klaren These, warum diese Chance überhaupt besteht.

2. Strategie: der Angriffsplan – streng auf der Grundlage der Marktdiagnose – einschließlich einer verkaufsfreien Definition des Kernprodukts und seiner Grenzen, des Geschäftsmodells, der Differenzierung, des Vertriebs und der logischen Abfolge der zu verfolgenden Wegpunkte.

3. Zeithorizont und Kapitalplan: wie lange (in Jahren) es dauern wird, die Strategie umzusetzen, mit klarer Zielsetzung für die nächsten zwölf Monate und der Hürde für die nächste Finanzierungsrunde; sowie das Ausmaß und die Dauer des Engagements der Gründer, das Unternehmen aufzubauen.

 4. Betriebsgrundsätze: ein Ausdruck der „finanziellen Rahmenbedingungen“, in denen das Unternehmen operieren wird; die im Laufe der Zeit zu erreichende wirtschaftliche Entwicklung auf Abteilungs- und Unternehmensebene; und die Prozesse, mit denen das Team den Plan definiert und Korrekturmaßnahmen ergreift, wenn die Ergebnisse nicht ausreichen.

 5. Talentmanagement: Woher das Unternehmen Talente bezieht; wie man Betriebszugehörigkeit und externe Erfolge ins Gleichgewicht bringt; die Grundsätze für Vergütung und Leistungsmanagement; und welche Beurteilung die Gründer selbst erwarten.

6. Kultur: alle wichtigen qualitativen Attribute, die das Unternehmen definieren. Dazu gehören: Werte und welche Opfer das Unternehmen bereit ist, um sie aufrechtzuerhalten; wie das Team kommuniziert und Meetings durchführt (einschließlich der Frage, ob sie pünktlich beginnen und enden!); wie das Unternehmen feiert und für nicht notwendige Dinge Geld ausgibt und welche Freiheiten die Mitarbeiter haben, um von zu Hause aus, flexibel usw. zu arbeiten.

Dabei ist es wichtig, zwischen bloßer „Ausrichtung“ und dem, was ich als „tiefe Ausrichtung“ bezeichne, zu unterscheiden. Sie sind mit den Investoren auf einer Linie, wenn Sie bei der Diskussion über Ihr Unternehmen die gleiche Sprache und dieselben Allgemeinplätze verwenden. Es handelt sich um die impressionistische – und letztlich inhaltslose – Vorstellung, dass alle Beteiligten „gute Menschen“ seien.

Eine gründliche Ausrichtung erfordert mehr. Sie kann sich nur entwickeln, wenn Sie und Ihr Investor alle Identitätsthemen im Detail besprochen haben und anschließend davon überzeugt sind, dass Sie grundsätzlich einer Meinung sind und in der Lage sind, konstruktiv anderer Meinung zu sein. Ein grundlegendes Verständnis ist die Basis dieses Vertrauens. Deshalb fordere ich Gründer auf, ihre Marktdiagnose, die Prämissen ihrer Strategie und die Identität ihres Unternehmens in einfacher Sprache niederzuschreiben. Dann können tiefgründige und offene Gespräche folgen, in denen es um Hindernisse, negative Szenarien und Unbekanntes geht.

All dies kann sich unangenehm anfühlen, da jeder Gründer instinktiv lieber die beste Miene zum bösen Spiel machen möchte, als seinen Zweifeln Ausdruck zu verleihen oder Rückschläge offen mitzuteilen. Es kann sich auch anstrengend anfühlen, da das Ausloten möglicher abweichender Meinungen kostbare Zeit und Mühe kostet.

Eines aber verspreche ich: Die Energie, die für diesen Aufwand aufgewendet wird, ist im Vergleich zu den Anteilen unbedeutend.

Fehlausrichtung ist tödlich

Betrachten wir diese Anteile in zweierlei Hinsicht.

Erstens die schrecklichen Nachteile einer Fehlausrichtung. Wenn das Geschäft weiterhin gut läuft, kein Problem! Doch wenn es unweigerlich zu großen Herausforderungen kommt, kann die Zusammenarbeit mit Investoren, die andere Ansichten über den Markt haben, viel längere oder kürzere Anlagehorizonte als der Firmengründer anstreben oder völlig andere Erwartungen hinsichtlich der Abwägung zwischen Wachstum und Rentabilität haben, zu einer mehrjährigen Qual werden.

Die hier auftretenden Reibereien können weit über eine intellektuelle Debatte hinausgehen. Denken Sie nur an den Umfang der Macht eines Vorstands. Es verfügt über die Genehmigungsbefugnis für alle wichtigen Managemententscheidungen: Geschäftsplan und Budget, Vergütung der Führungskräfte, Einstellung von Führungskräften, Fusionen und Übernahmen, Finanzierung und praktisch jede Maßnahme, die die Kapitalisierungstabelle betrifft. Ein oppositionelles Verhältnis zu Investoren kann die Umsetzung dieser grundlegenden Entscheidungen unmöglich machen.

Und selbst wenn die Lage nicht völlig zum Scheitern verurteilt ist, ist die ständige Spannung mit der eigenen „Seite“, während man versucht, sich am Markt durchzusetzen, eine enorme Belastung für die Energie und Motivation der Gründer. Insbesondere bei hohen Bewertungen, die vor der eigentlichen Umsetzung vergeben werden, besteht die Gefahr einer großen Enttäuschung, was das Risiko derartiger Dissonanzen erhöht.

Angesichts dieser Nachteile versuchen manche Unternehmensgründer, eine stärkere Kontrolle über das Unternehmen auszuhandeln: durch spezielle Aktienklassen, reservierte Sitze im Vorstand oder andere Bestimmungen, die es ihnen ermöglichen, ihren Willen trotz möglicher Gegenstimmen durchzusetzen. Investoren verabscheuen diese Strukturen, doch einige erfolgreiche Unternehmen können sie in Boomzeiten erreichen. Meiner Ansicht nach sind solche Vereinbarungen für eine produktive Partnerschaft ungefähr so hilfreich wie aggressive, einseitige Eheverträge für eine harmonische Ehe.

Kein vernünftiger Investor beteiligt sich an einem Unternehmen mit der Absicht, sich mit dessen Managementteam anzulegen. Aber auch niemand heiratet mit der Absicht, sich scheiden zu lassen. Und dennoch passiert es viel zu oft! Warum? Aus tausend individuellen Gründen, aber nur einem universellen: dem fehlenden Einvernehmen über die grundlegenden Prinzipien, die Identität und Partnerschaft definieren.

Im Finanzierungsprozess erlebe ich, wie sich Gründer zu oft über Finanzierungsdetails den Kopf zerbrechen, anstatt diese Prinzipien sorgfältig und kontrafaktisch zu prüfen. Dies stellt eine gravierende Fehlallokation der Anstrengungen dar.

Die Vorteile, wenn man es richtig macht

Empfehle ich Unternehmensgründern angesichts dieser Nachteile, die flexibelsten Investoren zu finden, die sie finden können? Als ehemaliger Firmengründer bin ich überzeugt, dass sich Investoren das Prinzip „Zuerst einmal keinen Schaden anrichten“ zu eigen machen sollten. Aber ein umsichtiger Gründer sollte nach viel höheren Standards streben.

Eine enge Abstimmung mit Ihren Investoren bedeutet weit mehr als nur die Vermeidung von Konflikten. Tatsächlich ist sie neben strategischer Präzision eine der Superkräfte eines jungen, aufstrebenden Unternehmens. Es wirbt Verbündete für den epischen „Wir gegen den Rest der Welt“-Kampf an, der zum Habitus jedes Startups gehört, und gibt einem jungen Unternehmen die Kraft, seine Schlachten mit größerem Selbstvertrauen zu schlagen. Es setzt die Energien erfahrener Berater frei, um kritische Fragen zu formulieren und eine umfassendere Vision zu vermitteln. Es ist die entscheidende Voraussetzung für beständiges Vertrauen, wenn unweigerlich Herausforderungen auftreten. Und es lindert einen Teil der schrecklichen Einsamkeit und Erschöpfung, die mit dem Aufbau eines Unternehmens verbunden ist.

Um die Metapher weiter zu betonen: Eine enge Übereinstimmung mit den Investoren ist für den Erfolg eines jungen Unternehmens ebenso ausschlaggebend wie eheliche Harmonie für das persönliche Glück. Dies allein ist weder notwendig noch ausreichend für den Erfolg, aber es eliminiert einen schrecklichen Nachteil und steigert den Vorteil fast genauso sehr wie das richtige Gründungsteam. Wie bei jeder wichtigen Entscheidung ist es auch hier wichtig, von den richtigen Kriterien auszugehen, um die richtige Entscheidung zu treffen.