Der ehemalige Intel-CEO Andy Grove schrieb vor mehr als zwei Jahrzehnten ein Buch mit dem Titel "Only the Paranoid Survive". Intel hat sich dieses Mantra viele Jahre lang zu Herzen genommen, sich mehrfach neu erfunden und sich bemüht, den Technologietrends immer einen Schritt voraus zu sein. Ich hatte einen Platz in der ersten Reihe, als ich vor 30 Jahren als Praktikant bei dem Unternehmen arbeitete und später als Investor bei der Venture-Capital-Einheit Intel Capital des Unternehmens arbeitete.

Jeder, der die heutigen Tech-Schlagzeilen verfolgt, weiß, dass sich für den Chip-Riesen leider viel verändert hat. Intel ist weithin dafür bekannt, dass es die Mobile-Computing-Revolution verpasst hat und vor kurzem das Silizium-Rampenlicht an Nvidia abgegeben hat, den GPU-Pionier, dessen Chips jetzt den aktuellen KI-Boom befeuern (und dessen Marktwert fast 30-mal so hoch ist wie der von Intel). Der Stern von Intel ist so stark gesunken, dass es ernsthafte Diskussionen darüber gab, dass das Unternehmen von einem anderen großen Technologieunternehmen übernommen oder sogar von Investoren privatisiert werden könnte. Kürzlich berichtete das Wall Street Journal, dass das Unternehmen aufgespalten werden könnte, wobei seine Aktivitäten von den Rivalen TSMC und Broadcom übernommen werden könnten.

Wie kam es dazu? Im Folgenden werde ich einige der Lehren untersuchen, die Intels wechselhaftes Schicksal für KI-Führungskräfte bereithalten könnte, die versuchen, sich in der aktuellen Technologielandschaft zurechtzufinden, in der Silizium weiterhin so viele Innovationen vorantreibt und die Technologiezyklen schneller denn je ablaufen.

Das Hauptproblem: Selbstgefälligkeit

Intels Leiden haben eine Vielzahl von Ursachen, aber für mich ist die wichtigste Selbstgefälligkeit. Die ursprüngliche, gründergetriebene Mentalität des Unternehmens, die es mit einem Anteil von über 90 % bei PCs und Servern auf dem CPU-Markt dominiert hatte, begann sich vor einigen Jahrzehnten zu verändern. Unter der vertriebsorientierten Führung des ehemaligen CEO Paul Otellini weitete Intel sein Geschäft erheblich aus, verpasste aber wichtige aufstrebende Märkte, darunter Gaming (Nvidias ehemaliger Sweet Spot), Mobile Computing und dann Cloud-Dienste. Während Intel sich auf den Schutz seiner bestehenden Märkte konzentrierte, erkannte Nvidia die Chance bei der Grafikprozessoreinheit (GPU) – zuerst im Gaming-Bereich, dann in der Kryptobranche und jetzt in der KI.

In ähnlicher Weise verwandelte Amazon Web Services "kleine" Cloud-Dienste in eine vierteljährliche Einnahmequelle von 27 Mrd. $+. Sogar Microsoft, Intels langjähriger "Wintel"-Partner, hat sein altes, PC-zentriertes Geschäftsmodell weiterentwickelt und ist zu einem wichtigen Akteur im Bereich Cloud- und Quantencomputing und jetzt auch KI geworden. Intel konzentrierte sich stattdessen auf den Schutz seines bestehenden Geschäfts.

Wie können die Startup-Gründer von heute also wendig bleiben und nicht in die Selbstgefälligkeitsfalle geraten?

1. Bleiben Sie im "Gründermodus".

Der Gründer von Y Combinator, Paul Graham, machte letztes Jahr Schlagzeilen Mit seinem Essay, in dem er die Tugenden dessen preist, was er den "Gründermodus" nannte,.” Laut Graham sollten erfolgreiche Gründer von Technologieunternehmen in allen Aspekten ihres Geschäfts engagiert bleiben – was man als Mikromanagement bezeichnen könnte – anstatt die Zügel an professionelle Manager zu übergeben (die im "Manager-Modus" arbeiten, gute Leute einstellen und ihnen Arbeit übertragen).

Intel hat sich, wie viele große Unternehmen, von einem gründergeführten Unternehmen – es wurde 1968 von Gordon Moore und Robert Noyce gegründet, mit Grove als drittem Mitarbeiter – zu einem Unternehmen entwickelt, das von Führungskräften geführt wird, die sich mehr auf Management und Vertrieb konzentrieren. Paul Otellini leitete das Unternehmen von 2005 bis 2013 als erster Nicht-Ingenieur, der als CEO fungierte. Während er eine lukrative Partnerschaft mit Apple verwaltete, erkannte er auch die Größe des Mobile-Computing-Marktes und die Tatsache, dass weniger leistungsfähige, "gut genug"-Chips die nächste Generation des Computings antreiben könnten.

Ebenso können es sich die heutigen Startups nicht leisten, angrenzende Märkte oder aufstrebende Anwendungsfälle zu vernachlässigen, insbesondere angesichts der immer kürzer werdenden Länge der Technologiezyklen. Unser Portfoliounternehmen Databricks ist ein gutes Beispiel dafür. Die Entwicklung des Unternehmens von einem Unternehmen, das das Open-Source-Verarbeitungssystem Apache Spark entwickelt hat und sich auf Big-Data-Workloads konzentrierte, zu einem Unternehmen, das 1) softwaredefinierte Data Warehouses und jetzt 2) umfassende KI/ML-Plattformen entwickelte, zeigt, wie wichtig es ist, sich ständig neu zu erfinden und gleichzeitig die Kernstärken beizubehalten.

Interessanterweise hatte Databricks sieben ursprüngliche Gründer, die alle an der University of California in Berkeley studiert hatten. Einer von ihnen, Ali Ghodsi, leitet das Unternehmen noch heute.

Andere namhafte Unternehmen haben ähnliche Transformationen vollzogen. Wie bereits erwähnt, hat Microsoft den Übergang vom PC in die Cloud-Ära und dann zur KI erfolgreich vollzogen. Die größte Umsatzquelle des Unternehmens ist derzeit das Geschäftsfeld "Intelligent Cloud". Apple wurde von einem bonbonfarbenen Computer zu einem Menschen, der mit dem iPhone die Welt veränderte, während Netflix sich von einem DVD-Filmverleih zu einem wichtigen Produzenten von preisgekrönten Filmen und TV-Shows entwickelte.

2. Bleiben Sie nah am Kunden

Ich denke, die Geschichte von Intel zeigt auch, dass Produktinnovation Kundennähe erfordert. Im Laufe der Zeit entfernte sich Intel immer mehr von den Endanwendern und konzentrierte sich darauf, seine Produkte an Systemintegratoren zu verkaufen, anstatt mehr direkt an die Kunden. Die Foundries verkauften im Wesentlichen Chips an Intels interne PC-Abteilung und schnitten das Unternehmen von echtem Marktfeedback zu seinen Produkten ab.

Nvidia ging den umgekehrten Weg: Das Unternehmen baut nicht nur Chips, sondern kreiert Komplettlösungen, die auf Kundenbedürfnissen basieren. Ich sehe, wie Nvidia und sein charismatischer CEO Huang ständig mit Kunden auf Veranstaltungen in Kontakt treten. Er sammelt ständig Daten darüber, wie sich Workflows für maschinelles Lernen weiterentwickeln, und entwickelt sowohl Hardware als auch Software, um diese Anforderungen zu erfüllen – obwohl er bereits ein Unternehmen leitet, das in seinem Geschäftsjahr, das im Januar 2024 endete, einen Umsatz von 60,9 Milliarden US-Dollar erzielte.

Nvidia besitzt rund 90 % des GPU-Marktes, aber Huan möchte eindeutig Trends bei KI-Anwendungen und Anwendungsfällen verstehen und gleichzeitig darüber nachdenken, welche Architekturentscheidungen die nächsten Möglichkeiten für sein Unternehmen schaffen werden.

3. Bleiben Sie produktorientiert

Die Aufrechterhaltung einer produktorientierten Kultur innerhalb eines Unternehmens ist immer entscheidend für Innovation, und kein Unternehmen verkörpert dies besser als Intel. Jahrelang war das Unternehmen ein unangefochtener Branchenführer und beschäftigte einige der klügsten Ingenieure der Branche. Unter Grove arbeitete das Unternehmen unter dem Mantra der "produktiven Paranoia": Es antizipiert ständig potenzielle Marktbedrohungen und nutzt diese Angst, um Innovationen schnell voranzutreiben und neue Chancen zu ergreifen, bevor sie für alle anderen sichtbar sind.

Grove änderte beispielsweise Mitte der 1980er Jahre die Richtung von Intels DRAM-Chips (Dynamic Random Access Memory) hin zu Mikroprozessoren, was für das Unternehmen eine enorme und riskante Verschiebung darstellte. Aber Groves Intuition, wie die von Huang mit seinen Grafikchips, war richtig. Jahre später, unter den nachfolgenden CEOs, konzentrierte sich die Führung von Intel meiner Meinung nach zunehmend auf Vertrieb und Marktschutz statt auf Innovation.

Die heutigen KI-Emporkömmlinge können von diesen jahrzehntealten Produktveränderungen lernen. Ich bin fest davon überzeugt, dass der größte Teil des Wertes von KI auf der Anwendungs- und Middleware-Ebene liegen wird und dass es ein verlorenes Spiel ist, Hunderte von Millionen (oder Milliarden) von Dollar aufzubringen, um auf der KI-Basisebene mit viel größeren Technologieunternehmen (Microsoft, Facebook) zu konkurrieren. Der richtige Weg ist, so nah wie möglich an Ihren Endkunden heranzukommen und zu sehen, wie er einen Mehrwert aus Ihrer spezifischen Anwendung zieht.

In den nächsten Jahren wird sich zeigen, welche KI-Unternehmen aus den Erfahrungen von Intel lernen können und welche seine Fehler wiederholen werden. Für Gründer, die in diesem Bereich bauen, ist die Botschaft klar: Ihr aktueller Erfolg ist erst der Anfang. Bleiben Sie hungrig, bleiben Sie nah an Ihren Kunden und hören Sie nie auf, innovativ zu sein. Der Markt wird nicht auf diejenigen warten, die es nicht tun.