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Lektionen aus dem „Sprung über den großen Teich“ von Collibras Felix Van de Maele

Collibra*, ein Unternehmen für Data-Governance- und Katalogsoftware, das Organisationen hilft, Wettbewerbsvorteile durch die Maximierung des Werts ihrer Daten zu erzielen, wurde 2008 in Belgien gegründet. Aber als das Unternehmen wuchs, erkannten die Gründer, dass sie näher an großen US-Unternehmenskund*innen sein mussten – also zogen die beiden Gründer von Collibra schließlich nach New York und eröffneten einen neuen gemeinsamen Hauptsitz.

Die Geschichte von Collibra ist lehrreich für andere europäische B2B-Tech-Unternehmen, die den Sprung über den großen Teich in die USA wagen und dort wachsen möchten. Einen ausführlichen Überblick über diesen Trend finden Sie hier.

Nachfolgend finden Sie ein Q&A mit Felix van de Maele, Mitbegründer und CEO von Collibra, der die Möglichkeiten und Herausforderungen beim Schritt über den Atlantik untersucht.


F: Wenn Sie als europäisches Technologieunternehmen auf den US-amerikanischen Markt expandieren möchten und dort eine größere Niederlassung eröffnen wollen – wann ist der richtige Zeitpunkt? Woher wissen Sie, wann Ihr Unternehmen und/oder der Markt, den Sie bedienen, reif genug ist?

Wir hatten die USA schon früh im Visier. Wir wollten Unternehmen finden, die ein Problem hatten, das wir lösen konnten. Als wir noch in Europa ansässig waren, lernten wir potenzielle Kund*innen auf Konferenzen und anderen Veranstaltungen kennen. Ich denke, wenn ein Unternehmen sieben bis neun US-amerikanische Kund*innen hat, ist es vielleicht an der Zeit, dass die Gründer*innen umziehen. Ich habe das Gefühl, dass wir den Schritt auf organische Art unternommen haben. Aber ich glaube, wenn sich ein Unternehmen für einen Umzug entscheidet, muss zuerst ein*e Gründer*in oder jemand, der einem*einer Gründer*in nahe steht, diesen Schritt wagen.

In unserem Fall ist mein Mitgründer Stan (Christiaens) zuerst umgezogen. Ich habe mich schließlich auch dazu entschlossen und bin mit meiner Familie umgezogen, weil die Situation einfach nicht mehr produktiv war. Ich verbrachte über 50 % meiner Zeit in New York. Der Jetlag war zu viel. Aber früher, als ich mich mehr mit dem täglichen Produktmanagement beschäftigte, war es für mich sinnvoller, in Europa zu bleiben.

F: Wie schwierig war es für das Unternehmen, in Europa ansässig zu sein und Kund*innen in den USA zu bedienen?

Es ist viel schwieriger, die Kund*innen zu bedienen. Am Anfang, wenn man nur sehr wenige Kund*innen hat, muss man alles tun, um sie zum Erfolg zu führen. Wir telefonierten die ganze Zeit mitten in der Nacht mit (US-amerikanischen) Kund*innen. Letztendlich bedeutete das, dass sie eine Menge Kontrolle über uns hatten. Wir glauben auch, dass eine Präsenz Möglichkeiten schafft. Es ist sehr schwierig, ein Geschäft abzuschließen, wenn man potenziellen Kund*innen sagen muss, dass man sie erst in ein paar Wochen besuchen kann.

F: Wie wirkt sich ein Umzug in die USA auf den Vertrieb und die F&E aus? Werden die Aktivitäten dort schneller durchgeführt?

Es ist schwierig, einen VP of Sales in den USA einzustellen. Vertriebsmitarbeiter*innen in den USA sind sehr geschickt im Verkaufen, vor allem sich selbst. Am Anfang ist es sehr schwer zu wissen, ob jemand gut ist oder nicht. Deshalb muss einer der Gründer*innen in den USA ansässig sein. Sonst weiß man einfach nicht, ob es läuft oder nicht. Auch das Verkaufen ist eher eine schwarze Kunst, vor allem am Anfang, wenn es noch nicht so leicht wiederholbar ist. Das ist ein weiterer Grund, warum einer der Gründer*innen umziehen sollte. Der*die Gründer*in sollte zusammen mit dem VP of Sales an jeder großen Vertriebstagung teilnehmen.

Was mich überrascht hat, ist, wie viel teurer die Skalierung in den USA wird. Das hat natürlich auch mit dem Standort zu tun. New York und San Francisco sind teure Städte.

F: Und was ist mit F&E?

Was die Forschung und Entwicklung betrifft, so haben wir sie zunächst in Europa belassen. Ich denke, das funktioniert gut, besonders am Anfang. Als wir an dem Punkt angelangt waren, an dem wir drei verschiedene Produkte verkauften und mehr als 100 Mitarbeiter*innen hatten, beschlossen wir, unsere F&E-Kapazitäten durch eine zusätzliche Präsenz in den USA zu erweitern. Die Herausforderung im Großen und Ganzen besteht darin, dass die Kluft zwischen Vertrieb und F&E noch größer wird. Sie müssen immer die Kluft zwischen dem Vertriebsteams und des F&E-Teams überbrücken, aber jetzt sind sie weiter voneinander entfernt. Und auch die kulturelle Kluft zwischen den USA und Europa muss überbrückt werden.

F: Apropos Unternehmenskultur: Zwei Niederlassungen auf der anderen Seite des Ozeans zu haben, muss in vielerlei Hinsicht eine kulturelle Herausforderung sein.

Wenn man in die USA zieht und dort eine Niederlassung eröffnet, verändert sich der Schwerpunkt schon ziemlich. Man muss dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter*innen in Europa nicht wie das fünfte Rad am Wagen fühlen. Das alles schafft Unsicherheit – manchmal hat man das Gefühl, nicht zu wissen, was die Leute in Europa tun, oder umgekehrt. Letztendlich muss man herausfinden, ob man ein Unternehmen mit zwei Hauptgeschäftsstellen haben will oder ob man die Hauptgeschäftsstelle wirklich verlegen will. Und jetzt nicht aus rechtlicher, sondern aus betrieblicher Sicht. Die Entscheidung darüber, wo Sie Ihr Führungsteam anstellen, bestimmt das Ergebnis. Beides hat Vor- und Nachteile.

Es wird ein großer Teil der Arbeit als CEO, diese Situation gut zu managen. Sie müssen die Art und Weise, wie Sie und das Unternehmen kommunizieren und Entscheidungen treffen, viel durchdachter und strukturierter gestalten. Eine wirklich schnelle Skalierung ist bereits sehr schwierig – die gleichzeitige Durchführung auf zwei Kontinenten ist eine weitere, nicht zu unterschätzende Herausforderung.

F: Wie sollten europäische Unternehmen, die einen Schritt in die USA erwägen, bei der Suche nach den richtigen Finanz- und Go-to-Market-Partnern vorgehen?

Wir haben unsere Serie B von Index Ventures aufgebracht – damals hatten wir Term Sheets sowohl von US-amerikanischen als auch von europäischen Firmen. Index passte gut zu uns, weil das Unternehmen in beiden Regionen stark vertreten war. Wir wollten keine Firma, die nur in Europa tätig ist. Als wir für unsere Serie C bereit waren, sammelten wir Geld von US-Investoren, Battery Ventures und Iconiq. Zu diesem Zeitpunkt lagen wir im zweistelligen ARR-Bereich, und etwa die Hälfte unserer Kund*innen stammte aus den USA. Es war also sinnvoll, ein US-amerikanisches Go-to-Market-Team aufzubauen.

Das machte für uns sehr viel Sinn, da das Epizentrum des Unternehmens – die Gründer*innen und das Führungsteam – zu diesem Zeitpunkt in die USA gezogen war.

Mit unserem neuen Investor suchten wir jemanden, der uns vorantreibt und uns hilft, uns von einem gründergeführten Unternehmen zu einem Unternehmen mit einem echten Führungsteam zu entwickeln. Die Unterstützung beim Aufbau dieses Teams und bei der Rekrutierung war also ein wichtiger Schwerpunkt. Battery half beispielsweise bei der Rekrutierung unseres CRO Phil Carty. Aber eine schnelle Skalierung, insbesondere in den USA, wird schnell teuer. Es ist sehr wichtig, dass man einen Partner an Bord hat, der weiß, wie das funktioniert, und der einen dabei unterstützen kann. Als Führungskraft ist es auch eine echte emotionale Umstellung.

F: Wie haben Sie entschieden, wo genau in den USA Ihre neue Niederlassung errichtet werden soll?

Nun, wir haben uns wirklich auf die Kundenakquise konzentriert, insbesondere große Finanzdienstleistungsunternehmen, also haben wir uns letztendlich für New York entschieden. Aber es gibt Vor- und Nachteile für verschiedene Standorte. New York hat den Vorteil, dass es von der Zeitdifferenz her näher an Europa liegt, nämlich sechs Stunden im Vergleich zu neun Stunden an der Westküste. Aber an der Westküste gibt es eindeutig mehr Talente für Unternehmens-SaaS. Manche ziehen zunächst an die Westküste, verkleinern dann ihr Büro dort und eröffnen eine Niederlassung an einem kostengünstigeren Standort, wie Chicago.

F: Was sind Ihrer Erfahrung nach die üblichen Fallstricke europäischer Unternehmen, die ihren Hauptsitz in die USA verlegen?

Einer davon ist, dass kein*e Gründer*in oder Mitbegründer*in die Leitung der Niederlassung übernimmt. Ein anderer ist die Einstellung des falschen Vertriebsteams. Ich denke, es ist wichtig, gleich zu Beginn mehr als eine*n Vertriebsmitarbeiter*in einzustellen, damit man sie vergleichen kann. Andernfalls weiß man wahrscheinlich nicht, was das Problem ist, wenn jemand versagt. Die andere Realität ist, dass der Umzug viel mehr kosten wird, als man erwartet. Die Gehälter in den USA werden zwei- bis dreimal höher sein als in Europa. Auch die Büroflächen werden teurer, und das ist mit einem schmalen Budget nur schwer zu bewerkstelligen.

Ein solcher Umzug ist natürlich auch eine große Verpflichtung für ein Unternehmen. Mit der Einstellung „Wir probieren es mal ein Jahr lang aus und sehen dann, was passiert“ kommt man nicht weit. Sie müssen langfristig dabei sein.

F: Sie sind also froh, dass Sie es getan haben? Und Sie sind noch langfristig dabei?

Ja, natürlich!

 

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Forbes.

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