Die Machtbasis innerhalb von Unternehmensorganisationen – und damit auch die Art und Weise, wie Anbieter an diese Unternehmen verkaufen – verschiebt sich. Vieles davon ist auf die Konsumerisierung der IT zurückzuführen: Arbeitnehmer bringen jetzt die Erwartungen an benutzerfreundliche Verbrauchertechnologie in die Tools, die sie bei der Arbeit verwenden. Sie werden sich nicht mit klobigen, schwer zu bedienenden Produkten abfinden, wenn sie wissen, dass es benutzerfreundliche, intuitive Alternativen gibt.

Dieser Trend hat innerhalb von Unternehmen neue Budgets für Lösungen freigesetzt, die eher auf einzelne Mitarbeiter zugeschnitten sind als auf große Gruppen oder unternehmensweite Rollouts. Jetzt sind die Mitarbeiter nicht mehr darauf beschränkt, rudimentäre, veraltete Tools wie Excel-Tabellen zu verwenden; Viele können sich für neue Cloud-basierte und/oder Open-Source-Tools entscheiden, um produktiver und effektiver zu arbeiten.

Dieser Wandel hat viele Startups, die Unternehmenssoftware verkaufen, dazu veranlasst, eine sogenannte Product-Led-Growth (PLG)-Strategie zu verfolgen. Das bedeutet im Grunde, dass Sie, wenn Sie ein Produkt herstellen, das ansprechend genug ist, Akzeptanz an der Basis gewinnen können, indem Sie einzelne Mitarbeiter zu Evangelisten machen und sich weniger auf formelle (und oft teure) Vertriebs- und Marketingprogramme verlassen, um das Wachstum Ihres Unternehmens voranzutreiben zumindest in der Anfangsphase. Angesichts der aktuellen Kauftrends im Technologiebereich scheint dies sinnvoll zu sein.

Aber hinter dem PLG-Hype steckt eine wenig bekannte Wahrheit: Selbst die erfolgreichsten produktorientierten Strategien können heute innerhalb von Unternehmen auf Hindernisse stoßen. Trotz der Verbreitung einfach anzuwendender Technologietools und größerer Einkaufsautonomie für einige einzelne Mitarbeiter und kleine Gruppen sind Unternehmen beim Technologieverkauf immer noch nicht frei für alle. In vielen Fällen ist die Aufsicht durch leistungsstarke IT-, Sicherheits- und Rechtsabteilungen – insbesondere in der aktuellen Homeoffice-Umgebung – immer noch wichtig, und dies kann Startups, die diese Dynamik nicht verstehen, ins Straucheln bringen.

Einfach ausgedrückt treffen Unternehmensorganisationen Entscheidungen immer noch auf der Grundlage von Eingaben mehrerer Gruppen. Versuchen Sie einfach, ein Produkt für die Zusammenarbeit am Arbeitsplatz zu verkaufen, ohne den Segen des Cybersicherheitsteams des Unternehmens zu erhalten, oder erweitern Sie Ihre Reichweite innerhalb eines Kontos, bei dem ein PLG-Konkurrent neben dem Verkauf über kleine Gruppen damit beschäftigt ist, die Managementkette nach oben zu führen. Du wirst nicht weit kommen.

Einige Technologien erfordern immer noch eine Alles-oder-Nichts-Bereitstellung. Da beispielsweise der Wert von Big Data – und die Notwendigkeit, neue Vorschriften einzuhalten – wächst, müssen viele neue Datenlösungen, insbesondere solche, die als offizielle Aufzeichnungssysteme funktionieren, von der C-Suite ausgewählt und verfochten werden. Nischenbezogenere Datenprodukte wie Tools zur Datenvisualisierung, bei denen die Autorisierung für die zugrunde liegenden Daten an anderer Stelle erfolgt, werden möglicherweise weniger überwacht, und Führungskräfte würden damit einverstanden sein, wenn die Mitarbeiter das beste Tool für ihre spezifische Aufgabe auswählen. Andere Produkte, wie die ServiceNow-Plattform, die von großen Unternehmen zur Verwaltung von IT-Services verwendet wird, wären wahrscheinlich auch nur schwer stückchenweise zu implementieren.

Dennoch ist eine großartige Benutzeroberfläche, ein Markenzeichen von Produkten, die über eine PLG-Strategie verkauft werden, für Unternehmen wirklich wichtig. Kürzlich hörte ich, wie ein CISO eines Fortune-500-Unternehmens zwei Lösungen vergleicht und feststellte, dass das Produkt des Battery Portfolio-Unternehmens, das er letztendlich auswählte, aufgrund seiner großartigen Benutzeroberfläche ausgewählt wurde. In seinen Worten sah das Produkt des Konkurrenten „aus, als hätte ein Drittklässler die Schnittstelle gebaut … warum sollte ich dafür bezahlen?“

Unter dem Strich sieht der Verkauf an Unternehmen anders aus, je nachdem, wie und von wem Ihr Produkt tatsächlich von internen Gruppen übernommen wird. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie die Machtdynamik verstehen, die heute Kaufentscheidungen beeinflusst, die nach wie vor sehr wichtig sind. Das beginnt mit der Beantwortung zweier großer Fragen.

Frage 1: An wen verkaufen Sie?

Wenn Sie an Kostenstellen wie IT, Personal, Recht usw. verkaufen , sollten Sie zunächst erkennen, dass Kostenstellen der Ort sind, an dem der Großteil der Technologie innerhalb einer Organisation beschafft wird. Das ist im Großen und Ganzen eine gute Sache. Dies bedeutet jedoch, dass Jahresbudgets, sich ändernde Prioritäten und wahrscheinlich ein veralteter Prozess oder Tech-Stack einige Wechselkosten für Ihre Zielbenutzer verursachen können.

Die zweite Herausforderung: Kostenstellen erweitern nicht den Umsatz des Unternehmens. Ihre Lösung mag großartig sein, aber Sie müssen immer noch Ihren Bleistift spitzen und beweisen, warum Ihr Käufer Ihr Widget über Hunderte anderer konkurrierender Prioritäten benötigt. Selbst wenn Ihre Technologie eine Open-Source- oder SaaS-Lösung ist, bedeutet das nicht unbedingt, dass ein einzelner Mitwirkender einfach eine Kreditkarte durchziehen kann, weil ihm Ihre Software gefällt. In den meisten Organisationen muss dieser Mitarbeiter viele Hürden überwinden, bevor er ein neues Tool einführen kann. Sie müssen Sicherheit, Compliance, Zusammenarbeit und mehr aktivieren, um vom Budget genehmigte Dollars zu erhalten.

Das stimmt nicht immer, aber öfter als man denkt. In einem kürzlich geführten Gespräch mit Goldman Sachs haben wir gefragt, wie einfach es für einen Entwickler dort ist, ein neues Software-Testtool einzuführen, ein Markt, der von PLG-Unternehmen wie Slack, Bitbucket von Atlassian, Vault von HashiCorp oder Selenium definiert wird. Ohne einen Schlag zu verpassen, antworteten die Goldman-Führungskräfte, dass die Systeme tatsächlich stark gesperrt sind – obwohl alle an den aktuellen Bottom-up-Markt für Software-Tools glauben.

Der Top-down-Verkauf an eine Kostenstelle bedeutet, dass Sie es einem Tabellenführer ermöglichen, schlanker, konformer, effizienter und so weiter zu sein. Gründer sollten sich darauf konzentrieren, den Leiter der Abteilung zu finden, auf die sie abzielen, aber Ihre Vertriebsabteilung muss den Rest des Teams einbeziehen, um den Verkauf vollständig abzuschließen, damit alle beim Kauf mitmachen.

Wenn Sie produktorientiert sind, sollten Sie Ihr Wertversprechen in irgendeiner Weise als „Wir machen Ihr Leben einfacher“ formulieren. Es ist relativ einfach, die richtige Käuferpersönlichkeit zu identifizieren, aber um den Verkauf an Land zu ziehen, müssen Sie diese Käufer bewaffnen, um Fragen aus den Bereichen Recht, Beschaffung, Management usw. zu beantworten, auf die sie stoßen werden.

Wenn Sie in eine Produktgruppe verkaufen , basiert die Kaufentscheidung wahrscheinlich auf einer Kosten-Nutzen-Analyse. Der Satz „Das könnte ich an einem Wochenende bauen“ ist mehr als einmal gefallen. Die Gruppe muss wissen, was es sie kosten würde, eine Lösung von Grund auf neu zu entwickeln, nicht nur in Bezug auf die tatsächlichen Kosten, sondern auch in Bezug auf Zeit, Markteinführungszeit und laufende Wartung – und dies dann mit den Kosten für den einfachen Kauf Ihrer Lösung vergleichen Werkzeug. Ihre Aufgabe ist es, ihnen bei dieser Berechnung zu helfen.

Beim Verkauf an eine Produktgruppe ist Ihr Zielkäufer der Produktmanager oder der technische Leiter. Um diesen Käufer für sich zu gewinnen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie mit seinem Produktplan übereinstimmen. Sie müssen auch technische Hindernisse für die Einführung beseitigen, wie z. B. APIs, übermäßige Dokumentation und so weiter, um die Rebellion eines Ingenieurs zu vermeiden. Sie müssen auch ein Finanzmodell erstellen, das mit dem Kunden skaliert.

Frage 2: Sind Sie bereit, an das Unternehmen zu verkaufen?

Unabhängig davon, ob Sie an eine Produktgruppe oder eine Kostenstelle verkaufen, haben Unternehmen bestimmte Erwartungen, die auf der Phase Ihres Unternehmens basieren.

Wenn Sie ein Unternehmen in der Gründungsphase oder in der Serie A sind, setzt ein Unternehmen auf Ihre Fachkompetenz und Ihr agiles Team aus technischen All-Stars. Letztlich setzen sie auf die Gründer. Im Gegenzug erwarten sie Unterstützung – und möchten, dass Sie der Entwicklung von Funktionen, die sie benötigen, Vorrang einräumen.

Eine Strategie ist der Verkauf an Early Adopters. Sie können ein nettes Geschäft aufbauen, indem Sie es an andere Venture-Backed-Unternehmen verkaufen, die keine Legacy-Tech-Stacks haben und wendiger sind. Sie können in dieser Phase auch an den Mittelstand verkaufen. Sie sollten in dieser Phase zwei wichtige Kennzahlen verfolgen: Zeit bis zur Bereitstellung/Nutzung und wie viele neue Kundenlogos Sie hinzufügen. Ein mittelständisches Unternehmen oder eine Digital-First-Organisation ist wahrscheinlich besser geeignet als ein größeres Unternehmen, aber das Führungsteam (d. h. nicht beauftragte Vertriebsmitarbeiter) sollte genügend Zeit in Verkaufsgespräche mit großen, regulierten Titanen investieren, um zu verstehen, wann Sie Zeit haben Ihr Produkt, das für sie akzeptabel ist. Wer auch immer Ihr Kunde ist, in dieser Phase sollten Sie damit rechnen, dass Sie erhebliche Anstrengungen unternehmen müssen, um Glaubwürdigkeit aufzubauen, selbst wenn Ihre Gründer eine lange Erfolgsbilanz haben.

Wenn Sie ein Unternehmen der Serie B oder C sind, besteht das Risiko, sich weiterhin auf Venture-Backed-Startups zu konzentrieren, darin, dass Ihr Mid- bis Late-Stage-Unternehmen seine Unternehmensstärke noch nicht aufgebaut hat. Stellen Sie sicher, dass Sie eine Liste erkennbarer Unternehmenskunden haben, die Sicherheits-, Beschaffungs- und andere Hürden genommen haben. Sie sollten anfangen, darüber nachzudenken, einige Produktfunktionen hinzuzufügen, die Sie als Nice-to-have betrachten würden, damit Sie über das Wesentliche hinaus bauen. Unternehmen erwarten in dieser Phase ein relativ voll ausgestattetes Produkt von einem Unternehmen – und ein Team, das in der Lage ist, den Unternehmensverkauf zu verwalten und den Support zu bieten, den sie von großen IT-Anbietern erwarten.

Unabhängig davon, in welcher Phase sich Ihr Unternehmen befindet, denken Sie daran, dass alle Unternehmen politisch sind und Sie mehrere Wahlkreise berühren müssen, um zu verkaufen.

Die Navigation durch die Unternehmensorganisation kann für Startups schwierig sein. Ihre Kultur unterscheidet sich so sehr von der Ihrer Kunden, dass Sie auf viele unerwartete Hürden stoßen können, wenn Sie nicht verstehen, wie die Köpfe Ihrer Käufer funktionieren und mit welchen politischen Themen sie sich befassen. Aber wenn Sie auf die richtige Art und Weise an ein Unternehmen herangehen, können Sie diesen großen Kunden an Land ziehen, der dazu beitragen könnte, Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen.