„Was braucht es, um ein milliardenschweres Unternehmen für SaaS-Unternehmenssoftware aufzubauen?“ Diese Frage höre ich in meiner Arbeit als Tech-Investor oft, und sie ist unglaublich schwer zu beantworten. Ich wette, Bergsteigern geht es genauso, wenn sie gefragt werden, wie sie einen großen Gipfel bezwungen haben.

Die Antwort ist sowohl inkrementell – Sie haben natürlich Erfolg, indem Sie einen Fuß vor den anderen setzen – als auch pragmatischer, da die Reise immer in mehrere, unterschiedliche Phasen unterteilt ist. Sie besteigen nicht den ganzen Berg. Kilimanjaro an einem Tag, und Sie bauen auch nicht schnell das nächste herausragende SaaS auf. Stattdessen schrumpfen Sie Ihren Fokus und halten Ihre Ziele klar umrissen – dann erkennen Sie, wie das nächste Level aussieht, und rennen wie verrückt, um dorthin zu gelangen.

„Mein Sohn arbeitet bei Battery AD-Ventures“

Dank einer sehr ungewöhnlichen Person begann ich darüber nachzudenken, inwiefern mein Job bei Venture Capital dem Bergsteigen ähnelt: meiner Mutter. Sie und mein Vater wanderten Mitte der 1960er Jahre aus Rajasthan, Indien, nach Queens aus. Meine Eltern sind beide kluge, fleißige, praktische Menschen, die nicht wirklich verstehen, was ich bei der Arbeit mache. Ich habe meiner süßen, winzigen Mutter – sie ist gerade einmal 1,60 m groß – meine Arbeit so oft beschrieben, aber sie kann sich nie genau erinnern, für wen ich arbeite. Neulich auf einer Party erzählte sie stolz ihren Freunden: „Mein Sohn arbeitet bei Battery AD-Ventures.“  Ihre Freunde lächelten, aber sie waren enttäuscht, dass ich weder Arzt war wie mein Vater, noch bei einer Markenbank wie Goldman Sachs oder Morgan Stanley arbeitete.

Ihre Bemerkung brachte mich zum Nachdenken. Vielleicht hat sie meine Karriere besser eingefangen, als ich gedacht hatte. Vielleicht ist der richtige Weg, über den Aufbau eines Unternehmens nachzudenken, ein „Abenteuer“ zu gehen, nicht nur ein „Wagnis“.   Und vielleicht ist meine Rolle als VC die eines Abenteuerreiseführers: jemand, der den Berg schon viele Male bestiegen hat, der sowohl das Gelände als auch die Phasen des Aufstiegs genau kennt und anderen, die mutig genug sind, als Führer dienen kann Die Herausforderung.

Ich hatte das unglaubliche Glück, in meiner 15-jährigen Tätigkeit als Venture mit vielen Weltklasse-Gründern zusammenzuarbeiten, darunter viele B2B- und SaaS-Unternehmenssoftwareunternehmen wie Marketo, Omniture, Guidewire, Bazaarvoice und Sprinklr.* Deshalb möchte ich einige Geschichten und Ratschläge aus meinem persönlichen Reisetagebuch teilen – nennen Sie es eine Geschichte von „Abenteuern“ und einen Leitfaden für die Meilensteine, die Unternehmer durchlaufen müssen, um ihren Gipfel zu erreichen: eine Milliarden-Dollar-Bewertung.

7 Phasen des Go-to-Market-Erfolgs für SaaS-Unternehmen

Ich glaube, dass es sieben Schlüsselphasen für den Erfolg von SaaS-Unternehmen auf dem Markt gibt. Ich habe jede Phase unten skizziert und hoffe, einige davon in späteren Beiträgen und Videos näher erläutern zu können. Die meisten Phasen drehen sich um ein Mantra, das ich „Triple, Triple, Double, Double, Double“ (kurz T2D3) nenne und das sich auf das jährliche Umsatzwachstum eines Unternehmens bezieht. (Keine Sorge, wenn Sie noch nicht auf dem richtigen Weg sind! Dieser Aufstieg ist hart, und Ihre Investoren und Berater können Ihnen dabei helfen.) Dies ist nicht der einzige Wachstumspfad zum SaaS-Erfolg, wie Unternehmen wie Cornerstone, ExactTarget und SuccessFactors gezeigt haben, aber es ist ein sicherer Weg dorthin. Jede Phase erfordert einen anderen Schwerpunkt, z. B. die Anpassung Ihres Verkaufsprozesses; strategisches Wachstum Ihres Teams und Ihrer Organisation; und international expandieren.

Sie werden feststellen, dass ich „Markteinführung“ nenne, weil es auch viele andere kritische Phasen des Wachstums von SaaS-Unternehmen gibt. Dazu gehören unter anderem die Auswahl eines Mitgründers, die Auswahl eines Kapitalpartners, die Entwicklung einer skalierbaren Produktarchitektur und die Förderung einer erfolgreichen Unternehmenskultur. Hier konzentrieren wir uns nur auf die Mechanik des „Aufstiegs“ selbst. Also schnappen Sie sich Ihre Outdoor-Ausrüstung – wir machen uns auf den Weg und machen uns auf den Weg zum Gipfel.

Phase 1: Etablieren Sie eine hervorragende Produkt-Markt-Passung. Dies beinhaltet das Auffinden und Priorisieren von Schmerzpunkten der Kunden und das anschließende Ausrichten Ihres Produkts, um diese Schmerzpunkte genau anzugehen.

Viele Gründer fragen mich, woher sie wissen, dass sie für den Produktmarkt geeignet sind. Leider gibt es hier keinen eindeutigen Test.  Normalerweise bitte ich mehrere Interessenten oder Kunden in einer bestimmten Branche, ihren Schmerzpunkt zu beschreiben.  Wenn ich Konsistenz über das Sampleset höre, weiß ich, dass wir da sind. Sobald das Produkt entwickelt ist, ist es einfach, Tests durchzuführen, um zu sehen, ob die Kunden tatsächlich einen Nutzen erkennen. Es ist auch entscheidend, dass dieser Schmerz zu den ein oder zwei wichtigsten Schmerzpunkten für den Zielkunden des Unternehmens gehört. Ich habe im Laufe der Jahre festgestellt, dass Kunden nie wirklich Priorität drei auf ihrer Liste erreichen.

Phase 2: Erreichen Sie 2 Millionen US-Dollar an ARR oder jährlich wiederkehrenden Einnahmen. In dieser Phase schließen die Gründer alle neuen Verkäufe ab, so dass der Name des Spiels darin besteht, die „richtigen“ Starter-Kunden zu gewinnen und Ihr Verkaufsgespräch und Ihre Trichterstrategie zu perfektionieren. Angenommen, Ihre durchschnittliche Transaktionsgröße liegt im Bereich von 30.000 bis 80.000 US-Dollar, bedeutet dies, dass Sie 30 bis 60 Kunden erreichen. Der Abschluss dieser Phase dauert in der Regel ein bis zwei Jahre.

Phase 3: Verdreifachen auf 6 Millionen $ in ARR. Ich sehe oft, dass SaaS-Gründer zwei Wege gehen, um dieses erste „dreifache“ Ziel zu erreichen. Im ersten Szenario, das ich den „Hero“-Ansatz nenne, schließen die Gründer so ziemlich jeden Deal ab. Das ist eine hartnäckige Strategie, aber nicht skalierbar. Der zweite Ansatz der „Verkaufsmaschine“ ist schwieriger, aber vorzuziehen. Es geht darum, den richtigen Vertriebsleiter sowie fünf bis zehn Vertriebsmitarbeiter einzustellen und sie darauf vorzubereiten, die nächsten Spitzen zu erklimmen. Vielleicht die Hälfte dieser Verkäufer wird in diesem Zeitraum produktiv sein, aber andere werden für das folgende Jahr hochfahren.

Phase 4: Verdreifachen auf 18 Millionen US-Dollar. Hier setzt die Magie ein, ähnlich wie Sie sich fühlen, wenn Sie das erste Basislager am Berg erreichen. Hier helfen Verlängerungen und Empfehlungen, den Umsatz anzukurbeln, der wahrscheinlich von nur 10 bis 20 Vertriebsmitarbeitern angetrieben wird, von denen die Hälfte möglicherweise vollständig hochgefahren ist. Dann erreichen Sie einen weiteren Meilenstein: Hinzufügen einer zweiten Ebene des Vertriebsmanagements unter dem VP of Sales. Dies kann für einen Gründer/CEO schwierig sein, da er oder sie jetzt drei Ebenen von den eigentlichen Personen entfernt ist, die das Produkt verkaufen. Aber gleichzeitig kann ein Gründer/CEO in dieser Phase wirklich wachsen und dazu übergehen, darüber nachzudenken, neue Manager zu kultivieren und wirklich große Kunden an Land zu ziehen. Der magische Moment ist, wenn Deals mit dem Abschluss beginnen, dass kein Gründer aktiv am Pitching/Closing beteiligt war. Die Saat für massive Skalierbarkeit wird hier gelegt.  Meiner Erfahrung nach ist das erfolgreiche Hinzufügen einer zweiten Ebene des Vertriebsmanagements einer der schwierigsten Meilensteine für SaaS-Unternehmen.

Phase 5: Verdoppelung auf 36 Millionen $ ARR. Diese Phase umfasst die Aufstellung eines Teams von etwa 20 bis 30 Vertriebsmitarbeitern und drei bis fünf Frontline-Managern. Die größte Herausforderung besteht jedoch darin, den Vertrieb in Europa zum Laufen zu bringen. Internationale Bemühungen beginnen oft in dieser Phase mit einem VP oder Vertriebsmitarbeiter, der irgendwo in EMEA eingestellt wird. Viele Unternehmen machen den Fehler, mehrere internationale Regionen gleichzeitig zu betreten. Ich ermutige meine Gründer, zuerst EMEA zum Laufen zu bringen – und mit EMEA meine ich eine Kombination aus Großbritannien, Frankreich und Deutschland. Gehen Sie tief gegen breit. Setzen Sie ein Team von drei bis fünf Vertretern in Großbritannien gegenüber einem bis zwei in jedem Land ein.  Auf diese Weise können Sie Kundenreferenzen aufbauen, ein Spielbuch entwickeln und Länderführer kultivieren, die sicherstellen, dass Sie erfolgreich sind.

Phase 6: Verdoppelung auf 72 Millionen US-Dollar. Diese Phase ist voller operativer Herausforderungen. Sollten Sie jemanden im Vertrieb befördern, um Ihre Nordamerika-Abteilung zu leiten, oder von außerhalb einstellen? Stellen Sie einen weltweiten CRO ein oder lassen Sie EMEA dem US-Marktführer Bericht erstatten? Ein weiteres heikles Problem, das viele Unternehmen hier angehen, ist die Etablierung eines nichtlinearen Wachstums oder die Einrichtung des Reseller- oder Partnerkanals. Meiner Erfahrung nach ist es verfrüht, ein Reseller-Netzwerk für ein SaaS-Unternehmen aufzubauen und zum Laufen zu bringen, bevor es eine Run Rate von 50 Millionen US-Dollar erreicht. Es gibt einfach nicht genug Wirtschaftlichkeit für den Vertriebspartner, um den Aufwand zu priorisieren.  Außerdem bevorzuge ich Qualität statt Quantität – versuchen Sie einfach, einen oder zwei Channel-Partner produktiver zu machen als Dutzende. Es ist so schwierig, auch nur eine Reseller-Beziehung in diesem Bereich zum Laufen zu bringen.

Phase 7: Verdoppelung auf 144 Millionen US-Dollar. Der Gipfel ist nah. Der Bewertungsmeilenstein von 1 Mrd. USD und ein möglicher Börsengang sind in Sichtweite. Mit Glück und harter Arbeit wird dies jedoch nur der Anfang sein. Bei einer kürzlichen IPO-Feier bemerkte der Leiter der NYSE, dass für die großen Unternehmen der Börse 90 % des Wertes nach dem Börsengang geschaffen werden . Ich glaube fest daran. Das ist der Grund, warum ich in frühen und späten Venture-Phasen investiere. Wenn ich meine Arbeit richtig mache, sind all diese Privatunternehmen nur „frühe Phasen“ von Unternehmen. Nach Abschluss von Phase 7 wird nun der nächste große Meilenstein gesetzt – der Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar!

Das folgende Diagramm veranschaulicht anhand der Praxis, wie sieben hochkarätige öffentliche SaaS-Unternehmen, die wir identifiziert haben – Marketo, NetSuite, Omniture, Salesforce, ServiceNow, Workday und Zendesk – jeweils ungefähr diesem Dreifach-, Dreifach-, Doppel-, Doppel-, Doppel- ( T2D3) Wachstumspfad, um ihren Erfolg zu erreichen.

Vielleicht gehe ich eines Tages zurück zur medizinischen Fakultät und verwirkliche den Traum meines Vaters.  Bis dahin helfe ich Unternehmensgründern gerne dabei, ihre Träume zu verwirklichen.  Und segne meine Mutter dafür, dass sie auf ihre Weise betont hat, dass man durch eine Reihe denkwürdiger „Abenteuer“ mit herausragenden Unternehmern eine großartige Karriere aufbauen kann. #SaaSAdventure #T2D3.

Dieser Artikel lief ursprünglich in TechCrunch.