„Manchmal musst du nach links gehen, um nach rechts zu gehen“ – Doc Hudson zu Lightning McQueen im Film Cars

Dies ist der sechste Teil unseres Leitfadens für Technologieunternehmen, die darüber nachdenken, in den gehobenen Bereich des Unternehmens vorzudringen. In früheren Beiträgen haben wir behandelt, wie man die Entscheidung trifft, in das Unternehmen einzusteigen ; Anpassung Ihres Produkts an die spezifischen Bedürfnisse von Unternehmen; Verlagerung der Rollen Ihrer Marketingorganisation und Vertriebsentwicklung ; Vorbereitung Ihrer Finanz-, Personal- und Rechtsteams auf den neuen Unternehmensschub Ihres Unternehmens; und seit neuestem der Vertrieb und seine dynamische Wechselbeziehung zum Kundenerfolg .

Dieser Beitrag fasst die wichtigsten Punkte aus den letzten fünf Abschnitten des Leitfadens zusammen und bietet einige abschließende Weisheiten.

Jetzt haben wir den kontraintuitiven Teil dieses Leitfadens erreicht. Wie das paradoxe Zitat aus dem Film Cars , in dem Doc Lightning beibringt, dass man, sobald man in die Ecke biegt, in die entgegengesetzte Richtung abbiegen muss, um aus der Ecke herauszukommen, werde ich eine große, mutige Aussage machen: Um ein Unternehmen erfolgreich zu erwachsen , müssen Sie Ihre Abwärtsbewegung perfektionieren. Darin liegt das Paradoxon.

Timing & der Auslöser

Eine häufige Frage, die ich von Softwareunternehmen in der Frühphase höre, lautet: „Wann gehe ich zum Unternehmen?“ Es gibt keine 100 % richtige Antwort, aber es gibt eine Antwort, die meistens richtig ist: wenn Sie Vorhersagbarkeit in Ihrer Geschwindigkeitsbewegung erreicht haben.

Für jedes Unternehmen, das mit dem Verkauf an kleine und mittelständische Kunden begann, gibt Ihnen die Beherrschung der Hochgeschwindigkeitsbewegung Spielraum, um das Unternehmen anzugreifen. Es ist äußerst schwierig, gleichzeitig in das Geschwindigkeitsmodell UND Ihr Unternehmensmodell zu investieren, also betrachten Sie dies als meine Bestätigung dafür, das Geschwindigkeitsgeschäft auf Autopilot zu bringen.

Und das gilt für Produkt, Marketing und CS ebenso wie für den Vertrieb.

Das Aufwachsen eines Unternehmens bedeutet eine Verschiebung Ihrer Prioritäten. Niemand arbeitet von 8.00 bis 12.00 Uhr an SMB-Plänen und wechselt dann nachmittags zum Unternehmen. Der Wechsel in das Unternehmen nimmt 100 % der Zeit eines zu 100 % besetzten Teams in Anspruch (hier kommen einem sofort Gedanken an Ron Burgundy in den Sinn J). Verwechseln Sie den Wechsel zum Unternehmen nicht mit der opportunistischen Schließung einiger Unternehmenskonten. Going Enterprise ist ein absichtlicher und bewusster Schritt. Wenn sich Ihr SMB-Team (Marketing, Vertrieb, CS) zu 100 % auf den Verkauf an SMBs konzentriert und Sie dieses Team bitten, zum Unternehmen zu gehen, werden sie auf magische Weise nicht 200 % Zeit haben, nur weil Sie sie darum gebeten haben.

Wenn SMB-Verkäufe Ihr Brot und Butter sind, sollten Sie dieses Muster nicht stören. Sie wollen es perfektionieren und vorhersehbar machen.

Hier sind einige taktische Punkte, die es zu beachten gilt:

Der Auslöser. Können Sie die ersten Tage eines neuen Monats eingeben und basierend auf Ihrer Pipeline und herkömmlichen Conversion-Raten genau vorhersagen, welche Einnahmen Sie in diesem Monat erzielen werden? Wenn Sie können, haben Sie grünes Licht, um voranzukommen. Dies ist ein guter Auslöser, um Ihre Bereitschaft einzuschätzen, ins Unternehmen zu gehen. Wenn Sie sich immer noch auf einen Flügel und ein Gebet verlassen, um den Monat abzuschließen, sollten Sie Ihren Wechsel zum Unternehmen pausieren.

Überdrehen. Einige Unternehmen investieren zu viel in ihre Geschwindigkeitsbewegung, bevor sie zum Unternehmen wechseln. (Beachten Sie, dass ich nicht „in die SMB-Bewegung investieren“, sondern „Geschwindigkeit“ gesagt habe. Das liegt daran, dass die Geschwindigkeitsbewegung manchmal die erste Stufe ist, um einen großen Kunden zu gewinnen.) Viele Unternehmen fügen ihren Kunden neue Möglichkeiten hinzu, mit ihnen in Kontakt zu treten, wie z. B. Produkttouren und produktgesteuertes Wachstum (PLG) oder Self-Service-Bewegungen. Wenn Ihr Unternehmen als klassische verkaufsorientierte Bewegung gegründet wurde, hören Sie sich einige der Spiele an, die PLG-First-Unternehmen einsetzen. Nicht jede Taktik wird auf Sie zutreffen, aber es gibt möglicherweise einige Erkenntnisse, die Sie mitnehmen können. Dieser Beitrag fasst einige gute Ideen zusammen.

ZEHN WICHTIGE ERKENNTNISSE

• Going Enterprise ist ein Mannschaftssport. (Lesen Sie: Das ganze Unternehmen wird Unternehmen, oder niemand kann es).
• Innovation ist der Schlüssel zur Wertschöpfung im Unternehmen. Sicherheitsmerkmale sind keine Innovationen; Sie sind eine Voraussetzung.
• Ihre Roadmap sollte eine Geschichte erzählen, und diese Geschichte sollte den bewussten Fokus auf die Anforderungen des Unternehmens demonstrieren.
• Das Marketing wird sich von einem Akquise-Marketing-Fokus zu einem Fokus auf Akquise + Entwicklung von Cross-Marketing-Chops verlagern.
• Value Selling und eine rigorose Verkaufsmethodik sind entscheidend für den Verkauf „above the line“.
• Die Ausrichtung der Organisationssegmente Marketing und Kundenerfolg auf den Vertrieb schafft Symmetrie und positives Teilen.
• Wenn Ihr CS-Team mit Ihren Transaktionskunden effizienter werden kann, schafft es Spielraum für die Anwendung auf Ihre Unternehmenskunden.
• Datenqualitäts- und Systemprobleme können zu Problemen werden, wenn Ihre Finanz- und Vertriebsteams/Systemteams die Zukunft nicht visualisieren und in Kennzahlen umwandeln.
• Gibt es produktorientierte Prozesse, die Sie stehlen und auf Ihren verkaufsorientierten Prozess anwenden können? Wenn Sie können, bringen Sie Ihr Transaktionsgeschäft auf die Schiene, was eine Startbahn für Ihre Unternehmensteams schafft.
• Ein wachsendes Unternehmen hat echte Mitarbeiterkosten. Teure Mitarbeiter in neuen Rollen, niedrigere Quoten und andere Investitionen werden vorübergehend Chaos bei Ihren CAC- (Kundenakquisitionskosten) und LTV- (langfristiger Wert) Kennzahlen anrichten. Unternehmenskunden neigen dazu, den LTV zu verbessern, da sie eine bessere NRR erzielen, aber die anfänglich verbesserte Kostenstruktur wird Ihre CAC-Metriken untergraben.

ZUSAMMENFASSUNG…DER LEITFADEN FÜR UNTERNEHMEN

Ich begann mit dem Schreiben dieses Artikels und nannte ihn zunächst „den endgültigen Leitfaden für die Unternehmensgründung“. Es zeigte sich schnell, dass es eine solche Eindeutigkeit nicht gibt. Wenn etwas wirklich endgültig ist, schreibt man viele Aussagen, denen „immer“ und „nie“ vorangestellt sind. Ich habe mich in diesem Leitfaden nicht dabei gefunden.

Um Perspektiven zu gewinnen, habe ich mit vielen Vertriebsleitern, Marketingmanagern und CEOs gesprochen, die diese Entwicklung durchlaufen haben. Alles gemeinsame Ideen, Narben und Gedanken, von denen viele ihren Weg in dieses Stück gefunden haben. Aber niemand hatte bereits das One-size-fits-all Playbook zu diesem Thema, also beschloss ich, dieses Growing Up Enterprise zu nennen, eine Sammlung von Ideen und Erfahrungen, die die Hauptthemen dieses Fortschritts zusammenfassen.

Das ist der Saft, für den ich lebe – ich versuche, aus meiner Geschichte zu lernen, aber mich auch an neue Ideen anzupassen. Wie ich eingangs gesagt habe, ist dieser Leitfaden langwierig, konzentriert sich aber nur auf die relevantesten Teile der Reise zum Unternehmensverkauf. Mein Ziel ist es, mit diesem Leitfaden eine Diskussion anzuregen und unabhängig davon, wo Sie sich auf der Unternehmensreise befinden, einige Ideen zu teilen. Ich hoffe, wir haben das erreicht und Ihnen geholfen, über den Weg Ihres eigenen Unternehmens zum Unternehmen nachzudenken und ihn zu verbessern.