Dies ist der fünfte Teil unseres Leitfadens für Technologieunternehmen, die darüber nachdenken, in den gehobenen Bereich des Unternehmens vorzudringen. In früheren Beiträgen haben wir behandelt, wie man die Entscheidung trifft, in das Unternehmen einzusteigen; Anpassung Ihres Produkts an die spezifischen Bedürfnisse von Unternehmen; Verlagerung der Rollen Ihrer Marketingorganisation und Vertriebsentwicklung; und bereiten Sie Ihre Finanz-, Personal- und Rechtsteams auf den neuen Unternehmensschub Ihres Unternehmens vor. In diesem Teil behandeln wir den Vertrieb und seine dynamische Wechselbeziehung zum Kundenerfolg.

VERKAUF

Erinnern Sie sich an den Anfang dieses Leitfadens, als ich die Einstellung von höher bezahlten, besser qualifizierten Verkäufern angesprochen habe? Das ist eine der Investitionen, die Sie tätigen, wenn Sie Ihren Unternehmensumzug einleiten, und wir werden darauf im Abschnitt „Talente“ weiter unten eingehen.

Aber der eigentliche Fokus beim Unternehmensverkauf liegt auf der Methodik und dem Value Selling. Fangen wir dort an.

Wert verkaufen

Value Selling oder „Value Engineering“, wie es oft genannt wird, ist eine harte Nuss, die es zu knacken gilt. William „Skip“ Miller hat ein Buch mit dem Titel Selling Above and Below the Line geschrieben, das das Thema gut anspricht. Die meisten Unternehmen, die in den SMB-Markt einsteigen, verkaufen schnell produktorientierte Tools zur Problemlösung. Sie verkaufen diese an Frontline-Benutzer und First-Level-Manager. Aber wenn Sie skalieren (denken Sie an Deals über 100.000 $), müssen Sie „über die Grenze gehen“ und Ergebnisse an VPs und C-Level-Führungskräfte verkaufen. Führungskräfte kaufen keine Tools; Sie kaufen Geschäftslösungen mit einem Business Case dahinter. Anders ausgedrückt: Um den Kauf zu rechtfertigen, musste das Team, das das Tool kaufte, einen Business Case erstellen und um Genehmigung für das Geld bitten.

Das ist das Konzept des Value Selling: In der Lage zu sein, Ihrem Käufer zu helfen, einen Business Case zu erstellen, den er intern verwendet, um Ihren Softwarepreis zu rechtfertigen. Diese Business Cases konzentrieren sich in der Regel auf einige klassische Themen: 1) wie diese Software den Umsatz steigern, 2) wie sie die Kosten senken und/oder 3) wie sie das Risiko reduzieren wird. Diese ROI-Arbeit ist in einem Format gebündelt, das Ihr Käufer verwenden kann.

Stellen Sie sich das so vor: Niemand kennt den Wert, den Ihre Software bieten kann, besser als Sie! Diesen Wert zu quantifizieren, ist Ihre Rolle als Wertverkäufer.

Einige Unternehmen stellen sogar ihre Wertrechner online (oder eine einfache Version davon), damit ein Käufer die Schlüsselvariablen eingeben und eine typische Rendite sehen kann, die er erwarten sollte. Es ist ein großartiges Kaufsignal, wenn Ihre Käufer dies ausfüllen, und Ihre Person/Ihr Team für Wertverkäufe kann mit einem maßgeschneiderten Angebot nachfassen.

Während das Obige Value Selling auf Uni-Ebene beschreibt, beginnt Value Selling oft in Ihrem Sales-Engineering-Team. Die Rolle eines Vertriebsingenieurs (SE) besteht darin, ein technisches Produkt zu nehmen und es mit dem Geschäftswert zu verknüpfen, den es bietet. Da sie manchmal Ihren Wertverkaufsansatz generieren, stellt sich die Frage, wann Sie dies als eine Rolle im SE-Team formalisieren oder als eigenes Team herausarbeiten? Value-Selling-Experten sind teuer, und ein Vertriebsleiter könnte gefragt werden, warum er 200.000 US-Dollar für einen Value-Berater ausgeben sollte, anstatt einen anderen Quotenträger einzustellen? Seien Sie darauf vorbereitet, hier Ihren eigenen Wert zu verkaufen! Sie müssen nachweisen, warum eine Nicht-Quoten-Fluggesellschaft mehr und qualitativ hochwertigere Geschäfte machen wird.

Echte Enterprise-Selling-Organisationen investieren schlicht und einfach in Value Selling. Überlegen Sie als Ausgangspunkt, welche Fähigkeiten Sie in Ihrem SE-Team haben, aber seien Sie sich bewusst, dass Sie engagierte Business-Case-Ersteller benötigen werden.

Methodik

Als nächstes sollten Sie in Ihre Verkaufsmethodik investieren. Die meisten jungen Unternehmen entwickeln früh in ihrem Lebenszyklus eine Pipeline-/Prognosemethode. Dies artikuliert, wie sie Pipeline-Phasen, Prozentsätze und Status durch einen Deal-Zyklus voranbringen.

Aber eine Verkaufsmethodik ist größer als das. Es ist ein Rahmen dafür, wie Ihr Verkaufsteam einen Verkaufszyklus durchführt und Ihre Käufer durch ihre Reise führt. Die Verkaufsmethodik ist, wie Sie denken, indem Sie Ihre Kunden ansprechen, sie qualifizieren, die Wertgeschichte erstellen, den eigentlichen Demo-/Test-/POC-Teil ausführen und schließlich das Geschäft aushandeln und abschließen. Viele Methoden gehen über den Abschluss hinaus und befassen sich auch mit dem Kundenservice-Element. Das Ziel einer Methodik besteht darin, Ihnen dabei zu helfen, Konsistenz zu fördern und sicherzustellen, dass Verkaufszyklen ähnlich ausgeführt werden, unabhängig davon, ob sich der AE in Boston oder San Francisco befindet.

Es gibt viele verfügbare Methoden auf dem Markt, und eine einfache Suche nach „Verkaufsmethoden“ ergibt mehrere Schulungsorganisationen. Ein sehr beliebtes Framework für SaaS-Software ist das MEDDICC-Framework . MEDDICC wurde in den 90er Jahren von John McMahon beim Softwareunternehmen PTC entwickelt, und einer der Gründe für seine Popularität ist seine Portabilität. Sobald ein AE auf MEDDICC geschult ist, verfügt er über übertragbare Fähigkeiten. Der AE kann Organisationen bewegen und die gleichen MEDDICC-Prinzipien auf ein neues Produkt/Unternehmen/Verkauf anwenden. Von MEDDICC geschulte Mitarbeiter sind sehr gefragt, und es ist üblich, Stellenbeschreibungen zu sehen, die nach von MEDDICC geschulten AE suchen.

Der Einstieg in eine Methodik kann so einfach sein wie das Lesen eines Buches, z. B. The Challenger Sale von Matthew Dixon und Brent Adamson, oder es kann so kompliziert sein, eine externe Firma einzustellen, um Ihre Botschaft, Ihren Verkaufszyklus, Ihre Metriken, Ihren Wertverkauf und Ihre Pipeline aufeinander abzustimmen Prozess. Das Wichtigste zum Mitnehmen: Je mehr Ihr Unternehmen in das Unternehmen hineinwächst, desto wichtiger wird eine Verkaufsmethodik.

Wann sollten Sie in eine Methodik investieren? Dies ist ein viel diskutiertes Thema, da die meisten Vertriebsleiter sagen würden, dass Sie sofort eine Methodik benötigen. Dagegen lässt sich schwer argumentieren, aber es gibt einige Denkrichtungen. Für Ihre ersten sechs bis acht Vertriebsmitarbeiter sieht die Realität so aus, dass die Methodik diejenige sein wird, in der der Vertriebsleiter geschult wurde. Wenn der Leiter also nicht vorher geschult wurde, gibt es wirklich keine Methodik. In diesem Fall ist eine formelle Ausbildung wertvoll.

Ausgebildete Vertriebsleiter sind in der Regel sehr praktisch. Das bedeutet, dass sie viele Deals super-repräsentieren, sodass die Einführung einer formalen Methodik möglicherweise nicht erforderlich ist.

Meiner Erfahrung nach hat es sich als vorteilhaft erwiesen, professionelle Verkaufsschulungsorganisationen hinzuzuziehen, wenn ein Team 50 Personen umfasst. Um es klar zu sagen, 50 Personen umfassen alle SDRs, AEs, Vertriebsingenieure (SEs), Kundenerfolgsmanager (CSMs) und Marketingprofis. Jeder mit kundenorientierten Rollen sollte geschult werden, und ich fand viel Wert, als ich diese Größenordnung erreichte.

Verkaufstraining

Abgesehen von Ihrer Methodik müssen Sie Ihr Verkaufstraining für Unternehmensverkäufer berücksichtigen. Erwarten Sie nicht, dass das Verkaufstraining eine Einheitsgröße ist. Unternehmen haben einige andere Anforderungen.

Das Messaging und die Value Requisiten des Unternehmens sind wahrscheinlich universell, aber Ihre Anforderungen in Bezug auf Demos, Proofs of Concept (POCs), Services und Pricing/Value Selling erfordern wahrscheinlich eine gewisse Anpassung für das Unternehmen. Lassen Sie uns diese schnell aufschlüsseln.

Demos . Werden Ihre AEs Unternehmensdemos durchführen oder wird dies von einem SE durchgeführt? Die meisten Unternehmens-AEs werden aus mehreren Gründen mit einem SE-Team auf Demos gepaart. Bei den AE-Fähigkeiten geht es viel mehr um die Verwaltung der Gelegenheit als um die Technologie. Außerdem impliziert die Einbeziehung einer SE in den Verkauf automatisch ein Produkt der Unternehmensklasse. Schließlich lässt ein gutes Team den AE mit den geschäftlichen Akteuren abstimmen, während sich der SE mit den technischen Akteuren abstimmen kann.

POCs/Studien . Ein weiteres zu berücksichtigendes Konzept ist, wie Sie Ihre Technologie beweisen. Bieten Sie Versuche an (dies sind in der Regel leichte technische Bewertungen Ihres Produkts) oder liefern Sie POCs (die in der Regel umfassendere Versuche sind, in denen Sie Anwendungsfälle beweisen)? Beide Modelle verlängern den Verkaufszyklus, daher ist es wichtig, darüber nachzudenken, wie Sie diese „verpacken“. Jedes Modell sollte auf ein bestimmtes Ergebnis abzielen. Trials eignen sich hervorragend, um technische Eigenschaften zu beweisen; POCs können einen greifbaren Wert liefern. Seien Sie hier jedoch nachdenklich, da für beide Modelle Ressourcen erforderlich sind.

Dienstleistungen . Die meisten Unternehmensprodukte werden in Verbindung mit einer Art professionellem Service verkauft (Implementierung und Onboarding, technischer Support und Schulung sind üblich). Wenn Sie Ihre Dienste innerhalb Ihrer Produktgebühren bepreisen, dh das Onboarding ist kostenlos enthalten, kann Ihr Angebot klein oder für das Unternehmen nicht anwendbar erscheinen. Das bedeutet, dass Sie über die Übergabe vom Verkauf zum Kundenerfolg und über die Anpassung Ihrer Services an den Unternehmenskunden nachdenken müssen.

Sales Engineering (Solution Engineering, Solution Consultants)

Die meisten SaaS-Produkte für Unternehmen sind so komplex, dass SEs eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung des Verkaufszyklus spielen. SEs sind die Ninjas des Unternehmensverkaufsraums, daher hier ein paar kurze, bestätigende Kommentare.

Die SE-Rolle konzentriert sich in der Regel auf zwei Schlüsselbereiche: 1) Aufbau der Verbindung zwischen Ihrem technischen Produkt und den Geschäftsanforderungen des Käufers und 2) Quantifizierung des Werts dieser Verbindung. Wir haben das Value-Selling-Konzept ein paar Seiten zuvor besprochen. Wie in diesem Abschnitt erwähnt, stammt dies normalerweise aus Ihrer SE-Organisation. Denken Sie darüber nach, in Ihrem SE-Profil nach einer Value-Selling-Orientierung zu suchen – ehemalige SEs, die in Organisationen mit einer Value-Komponente für ihren Verkauf gearbeitet haben.

Der Aufbau der Verknüpfung kann viele Formen annehmen. Durchführung von RFP-Arbeiten, Qualifizierung des Kunden, Demos/Tests/Proofs-of-Concept und Unterstützung bei der Gestaltung der Produkteinführung in einer Organisation – all dies sind allgemeine Aufgaben des SE.

Wenn Sie tiefer in das Unternehmen vordringen, konzentrieren Sie sich auf die Rolle der SEs in Ihrer Organisation. Frag dich selbst:

• Ist dies eine technische Rolle (Demos und RFPs)?
• Handelt es sich um eine Geschäftsrolle (Geschäftsfälle, Abbildung der Einführung des Produkts über Organisationen hinweg)?
• Handelt es sich um eine unterstützende Rolle (Führung der Probeerfahrung)?

Dieses Framework kann Ihnen helfen, wie Sie über die Strukturierung und Gestaltung von Comp für Ihre SE-Organisation nachdenken.

Segmentierung

Ein großes Verkaufsthema für den Wechsel zum Unternehmen ist die Segmentierung und die Bestimmung, wer als Unternehmenskunde betrachtet wird.

Es gibt keine feste Definition für ein Unternehmen. Frühere Unternehmen neigen dazu, die Anzahl der Mitarbeiter zu verwenden, um dies zu bestimmen und Kundenstufen und -klassen zu erstellen. Dies ist sinnvoll, da Mitarbeiterzahlen in der Regel einfacher zu ermitteln sind als Einnahmen oder Budgets. Sie können LinkedIn als einfachen Ausgangspunkt verwenden; Dateninformationsanbieter wie Zoominfo oder Seamless.ai können noch bessere Qualität liefern. Die andere häufigste Kennzahl, die von reiferen Unternehmen verwendet wird, konzentriert sich auf den Umsatz des Käufers.

Die Bestimmung Ihrer Unternehmensebene kann eine Herausforderung darstellen. Beginnen Sie diesen Prozess, indem Sie Ihre Deals rückwärts analysieren. Schauen Sie sich die Geschwindigkeit an – die Länge der Verkaufszyklen, die erforderlich sind, um sie abzuschließen. Wie bereits erwähnt, verfügen viele Unternehmen über Rechts-, Informationssicherheits- und Beschaffungsteams und -phasen, die die Verkaufszyklen verlängern. Nachdem Sie Ihre Verkaufszyklen analysiert haben, finden Sie möglicherweise Muster. Beispielsweise dauerten in Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern die Verkaufszyklen alle 30 % länger als der Durchschnitt. Dies könnte Ihr erster Schnitt einer Enterprise-Ebene sein.

Sie können sich Ihre Deals auch jedes Jahr in einem Streudiagramm ansehen. Wenn Ihr Kleinunternehmenssegment beispielsweise als 0-100 Mitarbeiter definiert ist, mittelständisch als 101-1000 Mitarbeiter und Unternehmen als 1000+, sehen Sie sich die Angebote von Kunden mit 75-125 Mitarbeitern an. Untersuchen Sie dann die Geschäfte mit Kunden mit 800-1200 Mitarbeitern. Ich würde nach ihrem jährlichen Vertragswert (ACV) und dem durchschnittlichen Verkaufszyklus suchen. Wenn Sie feststellen, dass Ihre Geschäfte mit 1100 Mitarbeitern viel mehr wie Geschäfte im mittleren Marktsegment aussehen, können Sie Ihre Definitionen entsprechend anpassen. Und Sie wollen immer aufsteigen – das steigert die Effizienz Ihres Unternehmens. Wenn Sie einen weniger kostspieligen AE haben können, der dasselbe Geschäft verkauft wie ein teurerer AE im Jahr zuvor, dann sind Sie effizienter.

Unabhängig von der Phase habe ich festgestellt, dass die Segmentierung basierend auf der Mitarbeiterzahl normalerweise die beste Option ist, um festzustellen, wer ein Unternehmenskunde ist. Es ist die am leichtesten verfügbare Metrik und einfach zu bestimmen.

Verkaufsorganisationsstruktur

Es gibt keinen einheitlichen Fahrplan für den Aufbau Ihrer Unternehmens-Vertriebsorganisation, aber es ist wahrscheinlich, dass sich dies ändern wird, wenn Sie zum Unternehmen wechseln. Untersuchen Sie Ihr Verhältnis von unterstützendem Personal zur Unternehmensmannschaft auf die größte Wirkung.

Nachdem Sie Ihre Segmentierung verfeinert haben, planen Sie wahrscheinlich engere Verhältnisse von Unternehmens-AEs zu SDRs, SEs, Vertriebsleitern, Wertverkäufern, Vertriebsoperationen, Vertriebsschulungen und natürlich Marketing- und Post-Sales-Teams. Wenn es einen Bereich zu betonen gibt, dann diesen: Investieren Sie frühzeitig in die Vertriebsleitungsfunktion. Junge Unternehmen machen diesen Teil oft falsch, indem sie entweder 1) einen einzelnen Vertriebsleiter sowohl mit Transaktions- als auch mit Unternehmensgeschäften beauftragen oder 2) es versäumen, ein Verhältnis von Managern zu AEs aufzubauen, das niedrig genug ist. Im ersten Fall ist es für diesen Vertriebsleiter wirklich, wirklich schwierig, den Kontext von Deals in einem wöchentlichen oder monatlichen Zyklus auf einen längeren, mehrmonatigen Zyklus umzustellen. Unweigerlich fängt der Vertriebsleiter an, Druck auf die Unternehmenszyklen auszuüben, bevor sie mit der Bewertung fertig sind, wodurch der tatsächliche Wert eines eigentlich größeren Verkaufs verringert wird. Was den zweiten Fehler betrifft, planen die meisten Unternehmen keine ausreichend niedrigen Manager/AE-Verhältnisse ein. Finanzen spielen dabei eine Rolle und suchen nach mehr Effizienz – aber allzu oft ist dies ein kurzsichtiger Ansatz.

Machen Sie keinen Hehl daraus: Vollständiges Unternehmen zu werden ist teuer. Sicher, dieser Ansatz führt eindeutig zu größeren Deals und ist normalerweise Ihr leistungsstärkstes NRR-Segment (Net Revenue Retention). Aber es erfordert auch Engagement, das Geschäft auszuloten, was letztendlich die Kosten in die Höhe treibt.

Aber mein Rat ist, wenn Sie sich dazu verpflichten, Unternehmen zu entwickeln, tun Sie dies auf ganzer Linie. Ein Risikokapitalgeber in meinem Vorstand, der viele Unternehmen bei der Umsetzung dieses Spielbuchs beobachtet hat, sagte mir einmal: „Das Unternehmensgeschäft ist unruhig, bis das Unternehmen jährlich wiederkehrende Einnahmen (ARR) von 100 Millionen US-Dollar erreicht. Es ist klumpig mit begrenzter Vorhersagbarkeit, weil die Bewegung so neu ist und sich die gesamte Organisation neu daran orientieren muss.“ Das ist eine solide Beobachtung, und ich stimme zu – es ist schwierig, früh ein konsistentes Geschäft aufzubauen, denn wenn Sie anfangen, werden Sie keine idealen Verhältnisse haben. Sie erfahren, was Ihre spezifischen Geschäftsanforderungen sind und was funktioniert und in Ihre Organisation zu Kennzahlen passt.

Verwenden Sie diese sich entwickelnde Anleitung, um Ihre Formel zu optimieren. Es ist in Ordnung, nebenbei zu lernen.

KUNDENDIENST

CS ist eine breit definierte Organisation. Es kann Ihre Kundenerfolgsvertreter umfassen, die die Kundengesundheit verwalten und sich auf die Kundenbindung konzentrieren. Es kann Verlängerungsmitarbeiter umfassen. Es kann Account Manager umfassen. Es umfasst häufig die Implementierung und professionelle Dienstleistungen. Bildung, die sich von Dienstleistungen unterscheidet, fällt oft unter CS. Und auch der technische Support ist häufig dabei.

Wir haben dies ein paar Seiten zuvor erwähnt, aber es lohnt sich, es noch einmal zu wiederholen: Sie müssen darüber nachdenken, Ihre CS-Teams zu segmentieren, um sie an Ihre Marketing- und Vertriebsteams anzupassen.

In den Anfängen Ihres Unternehmens spielt es keine Rolle, ob ein Kunde fünf Dollar oder fünf Millionen Dollar ausgibt – Sie behandeln ihn alle gleich. Sie sollten sich voll und ganz darauf konzentrieren, allen Kunden dabei zu helfen, unglaublich erfolgreich zu werden und sie zu lautstarken Fürsprechern zu machen.

Mit zunehmender Reife Ihrer Organisation muss dieser Ansatz weiterentwickelt werden. Ein Kunde, der 15.000 US-Dollar ausgibt, kann einfach nicht das gleiche Maß an Kundenservice erhalten, das Ihr Kunde mit 250.000 US-Dollar pro Jahr erhält. Zeit, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre CS-Organisation gestalten.

Die meisten CS-Organisationen teilen sich schließlich auf, sodass sich ein Team auf Unternehmenskonten konzentriert – und der Rest der Organisation sich dann auf alles andere konzentriert. Oder Sie können ausgefeilter werden und CS genau an der Struktur Ihres Vertriebsteams ausrichten. Der Punkt ist, dass die Berechtigungen für einen Unternehmenskunden höher sind, die Art der Berührung personalisierter ist und die Kontaktfrequenz höher ist. Enterprise ist der Ort, an dem Sie Ihren besten NRR vorantreiben, daher sind Konzepte wie vierteljährliche Geschäftsüberprüfungen (QBRs), vor Ort oder auf Zoom, üblich. Von Ihnen wird erwartet, dass Sie häufig Scorecards oder Nutzungsberichte bereitstellen. Sie weisen Konten in dieser Unternehmensstufe kleine Anteile von CSMs zu. Sie bieten diesem Kunden auch Sonderveranstaltungen an.

Vergleichen Sie diese Käufer mit Ihren preisgünstigeren Kunden mit höherer Geschwindigkeit. Sie müssen mit diesen Kunden ein Modell aufbauen, durch das sie sich selbst bedienen können. Und das ideale Team für diese Ebene ist tendenziell sehr prozessorientiert und systematisiert. Hier hilft ein LMS (Learning Management System) und zunehmend kommen Tools wie Chat und E-Mail ins Spiel. Anstelle von dedizierten oder benannten CSMs haben Sie wahrscheinlich Gruppen von CS-Mitarbeitern, die sich um die große Gruppe kleiner Kunden kümmern. Der One-to-Many-Ansatz ist hier sinnvoller.

Die meisten KMU-Unternehmen haben ihre CS-Gruppen grob in Implementierer, Kundengesundheitsbeauftragte und Erneuerungsbeauftragte unterteilt. Diese Aufteilung ist vollkommen in Ordnung. Aber wenn Sie wachsen, sollten auch Ihre Rollendefinitionen wachsen. Für die meisten Unternehmenssoftwareunternehmen ist die Rolle der Implementierung eine Aufgabe für sich. In Anlehnung an eine amerikanische Baseball-Analogie entspricht eine Person, die sich um das Onboarding, die Gesundheit und die Verlängerungen kümmert, einem einzelnen Spieler, der das linke, mittlere und rechte Feld abdeckt. Je komplexer Ihre Organisation wird, desto klarer wird jede dieser Rollen. Und das bedeutet, dass jede zu einer eigenen Rolle mit vollem Funktionsumfang wird.

Schließlich gibt es eine Debatte darüber, ob CS-Teams um die Anzahl der Konten oder die verwalteten Dollars herum aufgebaut werden sollen. Ich habe gesehen, dass beide Modelle funktionieren und sinnvoll sind. Recherchieren Sie also bei der Planung Ihrer Verhältnisse und entwickeln Sie den für Sie am besten geeigneten Weg.

Implementierung/Onboarding/Professional Services

Das Wichtigste zuerst: Bei den meisten Unternehmenssoftwareprodukten ist das Onboarding oder die Implementierung nicht in den Kosten der Software enthalten. Warum? Weil es Ihr Produkt und Ihr Unternehmen oft klein und eindeutig nicht unternehmenstauglich erscheinen lässt. Es gibt einen Grund, warum diese Verkaufszyklen mehr als sechs Monate dauern, bis sie abgeschlossen sind: Ein Teil dieser Zeit wird darauf verwendet, sicherzustellen, dass Ihr Käufer Ihre Software erfolgreich einführt. Die Implementierung wird per Definition kein Cookie-Cutter sein.

Das bedeutet, dass Sie darüber nachdenken müssen, wie Ihre Organisation wächst, um einen Unternehmensfokus zu entwickeln.

Technischer Support

Das Tolle am technischen Support, wenn Sie als Unternehmen aufwachsen, ist, dass sich Ihr Profil nicht wirklich weiterentwickelt, aber die Funktion erweitert wird. Beginnen Sie damit, über den Standort des technischen Supportpersonals nachzudenken, damit Sie Ihre stündliche Abdeckung erweitern können. Die meisten Tech-Support-Teams beginnen mit der Bereitstellung von Dienstleistungen zwischen 21 und 17 Uhr am Standort der Zentrale. Schließlich erweitern sie sich auf eine 12-Stunden-Abdeckung an fünf Tagen in der Woche. Wenn Sie immer mehr in das Unternehmen vordringen, müssen Sie an eine Rund-um-die-Uhr-Abdeckung denken (wie oben erwähnt, entspricht ein Unternehmen ungefähr auch einer globalen Abdeckung). Denken Sie also darüber nach, wie Sie eine 18-Stunden- und schließlich eine 24-Stunden-Abdeckung erreichen. Nach den Zeitzonen sollten Sie planen, wie Sie mit der Wochenendabdeckung und insbesondere mit Priorität-1-Tickets umgehen, die außerhalb der Geschäftszeiten ausgestellt werden. Ein Teil dieses Lernzyklus ist die Schaffung von dauerhaften Prozessen.

Je mehr Sie an Unternehmen verkaufen, desto mehr technischen Support benötigen sie. Viele Unternehmen beginnen damit, halb engagierte technische Supportmitarbeiter zu verkaufen, die als Technical Account Manager bezeichnet werden. Die Dienste eines TAM werden normalerweise verkauft, sodass der Käufer einen einzigen Ansprechpartner in seinem Konto hat, was dazu beiträgt, die Kontinuität und das Bewusstsein für die Einführung aufrechtzuerhalten.

Ausbildung

Es gibt einen Unterschied zwischen Implementieren und Erziehen. Implementieren heißt machen – der Anbieter kommt herein und dreht für den Kunden an den Rädern. Bildung lehrt den Käufer, wie man es selbst macht . Dies kommt später in der Unternehmensentwicklung: Sie beginnen zunächst mit dem Aufbau Ihres Implementierungsteams. Wenn die Käufernachfrage aufholt, fragen die Kunden normalerweise auch nach Bildung.

Wenn Sie Ihr Produkt zum ersten Mal auf den Markt bringen, liefern Sie es, aber Sie schulen es auch. Aber wenn Sie expandieren, denken Sie an die Idee von Klassenzimmern voller Kundennutzer. Dieses Schulungsstück wird in der Regel später in Ihre Unternehmensbewegung eingebaut – aber es lohnt sich, frühzeitig auf dem Radar zu bleiben.

Wir haben die funktionalen Abschnitte dieses Leitfadens offiziell fertiggestellt! Der letzte und letzte Beitrag in dieser Reihe befasst sich mit dem Zeitpunkt der Gründung eines Unternehmens und den wichtigsten Erkenntnissen aus den vorherigen Abschnitten.

Schau dir hier Teil 6 an.