Dies ist Teil vier unseres sechsteiligen Leitfadens darüber, wie Technologieunternehmen über den Verkauf an das Unternehmen nachdenken sollten. In den vorherigen Beiträgen haben wir Ihnen dabei geholfen, festzustellen, ob Ihr Unternehmen unternehmensfähig ist; eine Roadmap erstellt, wie sich Ihr Produkt an die Anforderungen des Unternehmens anpassen wird; und besprachen, wie sich die Rollen Ihrer Marketingorganisation und Ihrer Vertriebsmitarbeiter verschieben werden. In diesem Beitrag behandeln wir die Ausgaben für Finanzen/G&A, Personalwesen und Talente; und die rechtlichen Auswirkungen des Einwachsens in das Unternehmen.

FINANZEN / G&A

Die Vorbereitung Ihres Finanzteams ist Teil der Unternehmensbewegung. Ein paar Bereiche zum Erkunden:

Planung

Möglicherweise hatten Sie bis zu diesem Punkt einen einfachen Vertriebsplan mit einem oder zwei Arten von Vertriebsmitarbeitern und einer einzigen Quote. Wenn Sie ein Unternehmen werden, wird sich Ihr Planungsprozess weiterentwickeln. Wenn Ihr durchschnittlicher Verkaufszyklus für einen Unternehmensverkauf sechs Monate beträgt, wird ein neu eingestellter Vertriebsmitarbeiter ein Geschäft erst nach acht bis neun Monaten nach seiner Anstellung abschließen. Werden Sie eine Quotenrampe anbieten? Werden Sie Garantien oder einen Bonus anbieten, um unverdiente Provisionen auszugleichen? Planen Sie Produktivitätsschwankungen ein? Was ist mit der Berücksichtigung von Abnutzung in Ihrem Plan? Fluktuation kann ein Killer sein, besonders wenn Sie nur eine kleine Anzahl von Unternehmensverkäufern haben und einen verlieren. Tatsächlich kann es verheerend sein: Die Quote auf der Straße verschwindet sofort, und die Einstellung und die Zeit bis zur vollen Rampe könnten 12 Monate betragen.

Dieser Blogbeitrag über die Erstellung Ihres Verkaufsplans behandelt einige dieser Punkte und gibt Ihnen zusätzliche Denkanstöße.

Entschädigung

Die meisten Unternehmens-AEs wissen, dass sie beim Start in einem neuen Unternehmen noch weit von der ersten Provisionsprüfung entfernt sind. Deshalb verlangen sie Verlosungen oder Garantien für den variablen Teil ihrer Vergütung. Oder sie verlangen einen Anmeldebonus, ein höheres Grundgehalt oder vielleicht einen Vergütungsplan, der in Bezug auf Grundgehalt/variable Vergütung nicht 50/50 ist. (Ich mache hier einen Sprung und gehe davon aus, dass die meisten SaaS-Verkaufstarife nach dem 50/50-Modell arbeiten.)

Mein Vorschlag: Unentschieden und Garantien sind einmalige Ereignisse, während die Änderung des Grundgehalts oder der Basis-zu-Variablen-Mischung für immer ist. Wenn Sie Unternehmensverkäufern in Bezug auf die Comps etwas Hilfe anbieten möchten, tun Sie dies einmal in Form eines Bonus oder einer Verlosung. Ziehungen können ausgezahlt werden, wenn der AE hochfährt, daher tendiere ich zu diesem Modell im Gegensatz zu einem einmaligen Bonus.

Es ist auch ziemlich üblich, dass die Ziehungen im Laufe der Zeit abnehmen, was bedeutet, dass die Ziehung im ersten Monat höher sein wird als im sechsten Monat. Das ist ein gutes Zeichen dafür, dass die AE von ihrem Gehalt entwöhnt wird und immer abhängiger von Provisionen wird.

Comp ist mit der Quote verbunden, also gib deinem hochfahrenden AE eine Verkaufsquote. Es mag im ersten oder zweiten Monat null Dollar sein, aber es sollte anfangen, sich zu erhöhen, wenn sie ihre Unabhängigkeit erreicht. Quoten motivieren AEs, und Sie möchten nicht in einer Position sein, in der jemand einen Deal gegen eine Null-Dollar-Quote abschließt. (Einfache Mathematik sagt uns, dass eine Null-Quote zu einer Null-Vergütung für Ihren AE führt, der gerade einen Deal an Land gezogen hat.)

Und Sie müssen über die Anerkennung eines Deals nachdenken. Verkaufen Sie Deals mit einem Unterschriftsdatum von heute, aber einem verspäteten Startdatum? Dauert die Implementierung zwei bis drei Monate und starten Sie den Vertrag erst, wenn der Kunde die Schnellstartphase verlassen hat? Diese Fragen berücksichtigen, wie Sie Ihre Unternehmens-AEs quotieren, zurückziehen und bezahlen.

Systeme & Metriken

Enterprise-Deals bringen zusätzliche Komplexität in Systeme und Metriken – und es kann überraschend schwierig sein, die Expansion mit Ihren alten Metriken zu quantifizieren, es sei denn, Sie planen diese Änderung. Die Landung eines neuen Logos ist ziemlich einfach, aber eine Erweiterung kann mehrere verschiedene Dinge bedeuten. Die Expansion könnte in Form von organischem Wachstum erfolgen – Ihr Kunde hat neue Mitarbeiter hinzugefügt, und daher muss sein Lizenzbedarf von 100 Arbeitsplätzen auf 120 Arbeitsplätze steigen. Das ist Upselling.

Oder der Kunde kann entscheiden, dass er ein Zusatzprodukt kaufen möchte (Sie haben Produkt A verkauft, er möchte jetzt Produkt B kaufen). Das ist Cross-Selling.

Fang das? Upsell und Cross-Selling sind beides Formen der Expansion. Aber sie sind nicht dasselbe. Wenn Sie sich in Richtung Unternehmen bewegen, möchten Sie, dass Ihr CRM, Ihr ERP und wahrscheinlich Ihre BI-Tools alle bereit sind, diese neuen Arten von Erweiterungen zu berechnen.

Expansion ist das Lebenselixier des Unternehmens. Eine wichtige Kennzahl, die Sie hier verfolgen sollten, ist der jährliche Vertragswert (ACV) Ihrer Unternehmensverträge. Fügen Sie nun Ihren ARPA hinzu – den durchschnittlichen Umsatz pro Konto. Wenn Sie Ihr Leben damit begonnen haben, an kleine und mittlere Unternehmen zu verkaufen, wird Ihr ACV wahrscheinlich höher sein als Ihr ARPA. Aber behalten Sie ARPA jedes Quartal im Auge, denn wenn Sie erfolgreich in das Unternehmen eindringen, sollte es wachsen. NRR oder Net Revenue Retention ist hier ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Sie können vielleicht große Deals landen, aber haben Sie die Expansionsbewegung perfektioniert? Ein steigender NRR zeigt, dass Sie mit Ihren Expansionsbemühungen tatsächlich erfolgreich sind.

Haben Sie jemals eine Stub-Erneuerung durchgeführt? Oder ein Stub-Add-On? Dies bezieht sich auf die Situation, in der Sie beispielsweise sieben Monate in einem 24-Monats-Vertrag sind und der Kunde weitere Produkte hinzufügen möchte. Sie möchten den neuen Deal vielleicht gemeinsam mit dem bestehenden Deal kündigen, aber dieses Szenario wirft Fragen auf, wie zum Beispiel: Wie viel Quote hat der AE zurückgezogen, und wie kompensieren wir das? Die meisten Unternehmen erstellen eine Reihe von Regeln, um dies zu beheben. Wenn beispielsweise die Restlaufzeit des Vertrags weniger als drei Monate beträgt, muss das neue Produkt für mindestens 12 Monate gekauft werden (und daher sollten Sie den ursprünglichen Vertrag vorzeitig verlängern und gemeinsam kündigen). Wenn die verbleibende Zeit mehr als drei Monate beträgt, verkaufen Sie den Stub-Deal, dann annualisieren Sie den ARR (mit Umsatzrealisierung oder „Revrec“) und annualisieren Sie die Höhe der Provision/Quotenrücknahme. Klingt logisch, aber viele, viele Unternehmen haben sich mehr als nötig mit diesem Thema auseinandergesetzt. Behandeln Sie es einfach wie oben beschrieben und fahren Sie fort. Es ist eine bewährte Methode und es lohnt sich nicht, darüber nachzudenken.

Und da Sie Ihre Teams segmentiert haben, müssen Sie auch über die Lead-Verteilung nachdenken. Ihre Systeme müssen erkennen, wer ein Unternehmensleiter ist, und dann das geografische Gebiet, möglicherweise die Branche und vielleicht sogar den Verkäufer des Produkts bestimmen.

Schließlich müssen Sie über Dienstleistungen nachdenken. Wird die AE dafür bezahlt und wenn ja, wie lange? Hier sind einige Dynamiken, über die Sie nachdenken sollten: Wenn Sie einen großen Deal verkauft haben, haben Sie auch professionelle Dienstleistungen verkauft. Sechs Monate vergehen und der Kunde benötigt weitere Dienstleistungen. Verkauft die AE sie jetzt oder wird das Paket von CS verkauft? Und unabhängig davon, wer verkauft, wird der ursprüngliche AE bezahlt? Die genauen Antworten sind spezifisch für Ihre Organisation, aber dies sind Richtlinienpunkte, die Sie berücksichtigen sollten, wenn Sie zum Unternehmen gehen.

Fazit: Ein erfolgreiches Unternehmen zu entwickeln bedeutet auch, Systeme und Metriken weiterzuentwickeln. Die meisten Erstimplementierungen eines CRM sehen diese Szenarien nicht vor. Wenn Sie also über einige dieser Faktoren nachdenken können, bevor Sie sich nach oben bewegen, sind Sie der Konkurrenz voraus.

Zahlungsbedingungen

Enterprise ist der Ort, an dem die großen Geschäfte gemacht werden, also müssen Sie über die Bedingungen nachdenken, die Sie diesen Kunden gewähren. Was sind Ihre Zahlungsbedingungen? Akzeptieren Sie zum Beispiel 90-Tage-Nettozahlungen?

Auch hier spielt die Zahlungshäufigkeit eine Rolle. Erlauben Sie Unternehmenskunden, vierteljährlich zu zahlen, oder müssen sie jährlich im Voraus bezahlen?

Sie müssen auch die Vertragsdauer berücksichtigen. Wenn Sie sechs Monate damit verbringen, einen Unternehmenskunden zu gewinnen, wollen Sie dann wirklich 12-Monats-Verträge verkaufen? Oder ist es klüger, 24-, 36- und 60-Monats-Angebote zu verkaufen?

Überlegen Sie, was im „Auslaufjahr“ der Verträge oder im letzten Jahr eines mehrjährigen Vertrags passiert. Entspricht der Preis dem vereinbarten Preis oder erhöht er sich jährlich? Was passiert, wenn der Kunde neue Produkte oder Benutzer hinzufügen möchte – wird dieses Konzept im Vertrag festgehalten?

Und schließlich müssen Sie über NRR nachdenken. Enterprise Deals sollten Ihren besten NRR fördern, und daher wird dies zu einer großartigen Gesundheitsmetrik für den Erfolg Ihrer Produkte bei großen Kunden. Das Gute an NRR ist, dass Sie es modellieren können. Wenn Ihre Modellierung darauf hindeutet, dass die NRR unverändert bleibt oder abnimmt, haben Sie möglicherweise ein Produkt- oder Kundenzufriedenheitsproblem. Aber die Vorbereitung auf NRR, wenn Ihr Unternehmen reift und Ihre Bewegung nach oben geht, ist immer klug.

PERSONAL & TALENT

Dieser ist knifflig.

Angenommen, Sie gewinnen an Dynamik beim Verkauf an das Unternehmen und stellen einen Personalvermittler ein, der Ihnen hilft, Talente für den Unternehmensverkauf zu finden. In Ihrem ersten Interview mit einem vielversprechend aussehenden AE fragt sie:

• Wie viele Unternehmens-AEs gibt es in Ihrer Organisation?
• Wie viele haben letztes Jahr Quoten gemacht?
• Was hat der beste Repräsentant verdient?
• Was ist der größte Deal, den das Unternehmen abgeschlossen hat?
• Wer sind die besten Unternehmensreferenzen?
• Was ist das Segmentierungsmodell?
• Was ist mein Territorium?
• Kann ich einen Vergütungsplan sehen?

Warum? Denn genau das tun Unternehmens-AEs – sie qualifizieren sich.Der Eintritt in ein Unternehmen zu einem frühen Zeitpunkt in seiner Unternehmensbewegung ist riskant. Sie wollen wissen, welches Risiko sie eingehen. Seien Sie vorbereitet, denn ein versierter Unternehmens-AE wird diese Fragen stellen.

Einstellungsprofil

Sie suchen jemanden, der weiß, wie man auf niedrigem Niveau einsteigt und sich in einer Organisation an die Spitze hocharbeitet. Sie rekrutieren jemanden, der über Grenzen hinweg arbeiten kann: Abteilungen, Funktionen usw. Sie suchen einen Verkäufer, der ein Team von SDRs, SEs, CS-Leuten und Führungskräften führen und sie zum richtigen Zeitpunkt zusammenstellen kann. Sie suchen jemanden, der das Land als die erste Meile betrachtet und die Erweiterung als die zusätzlichen Meilen spielt. Diese Person weiß, wie man eine Lösung verkauft – Produkte + Dienstleistungen, um ihren Kunden erfolgreich zu machen. Dies sind Fähigkeiten und sollten Teil Ihrer Stellenbeschreibung sein.

Viele Gründer möchten jemanden mit einem „Rolodex“ von Kunden einstellen, an die sie zuvor verkauft haben. Meine Meinung: Wenn Sie ein vertikalisiertes Produkt verkaufen, kann dies sinnvoll sein; sonst nicht schwitzen. Stellen Sie Fähigkeiten über eine Kontaktliste ein. Ich habe kürzlich den CEO eines Unternehmens getroffen, das an einen bestimmten Käufer verkauft: den FP&A-Teil des Finanzteams. Sie sagte, sie suche nicht nach Leuten mit einem Hintergrund im Finanzvertrieb, sondern suche nach professionellen SaaS-Killern. Wenn sie über Finanzkenntnisse verfügen, ist das ein Bonus, aber sie möchte jemanden, der weiß, wie man anspruchsvolle Produkte an einen anspruchsvollen Käufer verkauft.

RECHTLICH

Ein wachsendes Unternehmen bedeutet mehr juristische Arbeit. Sie müssen über Ihre Vereinbarungen, die Bedingungen innerhalb der Vereinbarung und darüber nachdenken, welche Art von Geschäftsunterstützung Sie der Vertriebsorganisation bieten.

Unser Lead-Off-Batter hier ist der interne Anwalt. Wenn Sie in das Unternehmen wechseln, verbringen Sie viel Zeit mit Recht, Beschaffung und Sicherheit. Sie werden diese Fähigkeiten in Ihren vier Wänden haben wollen, also ist es an der Zeit, die Stellenbeschreibung für einen Deal-Anwalt zu veröffentlichen.

Der nächste Punkt, insbesondere für Unternehmen, die in die Welt der Clickwrap-Vereinbarungen eingestiegen sind: Sie benötigen ein MSA, das mit roten Linien versehen werden kann. Die meisten Organisationen machen dies zunächst nicht richtig, daher ist es eine Empfehlung, Ihre MSA zu erstellen und dann darauf zu iterieren. Schauen Sie sich jedes Quartal die Bedingungen an, die rot markiert wurden, und prüfen Sie, ob Sie Ihre Standardbedingungen anpassen können, um sie kundenfreundlicher zu gestalten. Mir ist eine Organisation bekannt, die sich jedes Quartal alle Vereinbarungen ansieht; Wenn sie in diesem Quartal zwei- bis dreimal dieselbe Laufzeit eingeräumt haben, passen sie diese Laufzeit an das an, was den Deal abgeschlossen hat.

Die großen rechtlichen Punkte sind Freistellung und Haftungsbeschränkung. Sie sind die Bereiche mit dem größten Risiko, wenn eine Katastrophe eintreten sollte – sagen wir, eine massive Sicherheitsverletzung aufgrund von Fahrlässigkeit oder Fehlern Ihrerseits. Normalerweise ist mit diesen Abschnitten ein Dollarbetrag verbunden – Verbindlichkeiten, zu deren Zahlung Sie im Falle eines Verstoßes berechtigt wären. Dies ist der wichtigste Teil Ihrer rechtlichen Vereinbarung. Meiner Erfahrung nach verhandeln die Geschäftsteams in der Regel die meisten Bedingungen im MSA, aber Entschädigung und Haftungsbeschränkung sind das, womit Sie Rechtsexperten beauftragen.

Großunternehmen werden Sie fragen, für welche Obergrenze Sie bereit sind, sie zu entschädigen. Die meisten Softwareunternehmen antworten mit der Antwort, dass 1X-Gebühren bezahlt wurden. Die Herausforderung dabei ist, dass der Käufer wie Sie erwartet, dass diese Vereinbarung wächst. Selbst das Anbieten von 3X oder 5X wird es also nicht schaffen. Sie suchen nach einem Dollarbetrag wie 1 Mio. $, 3 Mio. $ (oder sogar unbegrenzte Obergrenzen, aber das ist definitiv ein No-Go). Sie sollten sich ansehen, was Ihre Unternehmensversicherungspolice bietet, und bereit sein, sie zu erhöhen. Ab 1 Mio. $ ist eine anständige Ausgangsposition.

Begriffe wie Kündigungsrecht und Nutzung sind meiner Meinung nach Geschäftsklauseln, keine Rechtsklauseln. Sie wohnen in der MSA. Aber rechtlich feststellen zu lassen, ob man das darf, macht oft keinen Sinn. Es ist üblich, dass diese Bedingungen dem CFO gehören – das heißt, der Vertriebsleiter verhandelt und genehmigt die Geschäftsbedingungen, Rabatte, Zahlungen usw., aber der CFO verhandelt und genehmigt alles, was zu Problemen bei der Umsatzrealisierung führen könnte. Und legal verhandelt die rechtlichen Aspekte.