In großen Fortune-500-Unternehmen gibt es Early Adopters von Technologie und Late Adopters. Einige IT-Führungskräfte und Gruppen in großen Banken, Einzelhandelsunternehmen, Telekommunikationsanbietern und sogar Regierungsbehörden stürzten sich zum Beispiel Hals über Kopf auf ausgelagertes Cloud-Computing und DevOps – während andere mehr Zeit brauchten, um sich davon zu überzeugen, dass diese Technologien die Zukunft darstellen.

Start-ups, die Technologie für große Unternehmen bereitstellen, bewegen sich in einem ähnlichen Spektrum. Es gibt solche, die auf dem neuesten Stand der Innovation sind – es können fünf Frauen oder Männer sein, die in einer Garage arbeiten – und solche, die reifer und entwickelter sind, mit erfahrenen Führungskräften besetzt sind und mit einem vollständigen Angebot an Vertrieb und Unterstützung arbeiten und Technik.

Oft ist es für große IT-Käufer schwierig, dies zu klären und herauszufinden, welche Art von Start-up am besten geeignet ist, um ihre Technologieanforderungen zu erfüllen. Eines Nachmittags vor ein paar Jahren aß ich mit einem führenden IT-Manager eines pharmazeutischen Unternehmens zu Mittag. Ein paar Minuten nach Beginn des Gesprächs zuckte er mit den Achseln und sagte zu mir, wobei er sich auf die Partnerschaften des Unternehmens mit Start-ups bezog: „Unser Prozess ist so konzipiert, dass er scheiße ist“. Was er wirklich meinte, glaube ich, war, dass seine Organisation Bestrebungen hatte, mit heißen, neuen, heimlichen Unternehmen in der Frühphase zusammenzuarbeiten, um eine neue Kultur der Innovation zu schaffen. Aber seinem Unternehmen fehlten die Kultur, die Prozesse oder die Fähigkeiten, um sich erfolgreich mit diesen sehr jungen, garagenbasierten Start-ups auseinanderzusetzen. Es hatte Antikörper, die in der Lage waren, Innovationen zu stoppen.

Diese Geschichte unterstreicht für mich, dass sich Fortune-500-Unternehmen bei der Erwägung von Partnerschaften auf die Bewertung der spezifischen Phase eines potenziellen Start-up-Technologieanbieters konzentrieren müssen, zusätzlich zur Technologie des Unternehmens selbst. Zusätzlich zu den Produkt-Roadmaps sollte ein großer Unternehmenskäufer die internen Fähigkeiten eines Start-ups und die Fähigkeit verstehen, in einem großen Unternehmen funktionsübergreifend (Beschaffung, Recht, Technik, Betrieb) zu arbeiten, bevor er einen Deal unterschreibt. Diese Faktoren können stark variieren, je nachdem, ob sich ein Unternehmen in der Seed-Phase befindet oder reifer ist und eine große Kapitalzufuhr der Serie C oder D erhalten hat. Die erfolgreiche Bewertung dieser Faktoren kann die Erfolgschancen dieser Partnerschaften erheblich erhöhen.

Bei Battery Ventures investieren wir phasenübergreifend in Unternehmen, die oft durch Finanzierungsrunden definiert werden. Die Fähigkeiten und Prozesse der Unternehmen folgen in jeder Phase einem relativ gemeinsamen Weg zur Reife. Diese Roadmap kann auch von IT-Einkäufern großer Unternehmen als Filter bei der Bewertung von Start-ups als Anbieter oder für Partnerschaften verwendet werden.

Seed-Stadium

Ein Unternehmen in der Seed-Phase ist, wie ich bereits erwähnt habe, wahrscheinlich nur eine Idee und ein paar Leute, die in einer Garage herumhacken. Das mag übertrieben sein, aber kein Unternehmen sieht in seinen Anfängen wie Microsoft oder HP aus. Bei einem Unternehmen in der Seed-Phase ist die Idee für ein Produkt und ein Unternehmen roh. Den Product-Market-Fit erarbeiten die Gründer noch. Der First-Line-Support ist wahrscheinlich der CEO oder CTO, und sie haben nur die Kapazität, mit einer Handvoll Kunden mit hohem Potenzial zusammenzuarbeiten.

Die meisten großen Konzerne verstehen oder haben keine Erfahrung mit Unternehmen in dieser Phase – und sie sollten sich wahrscheinlich von ihnen fernhalten, bis die Start-ups ausgereift sind. Unternehmen in der Seed-Phase stellen große Partner vor alle möglichen Herausforderungen. Sie haben oft Schwierigkeiten, die für die Beschaffung erforderlichen Unmengen an Dokumentation zu erstellen. Sie können sich nicht monatelang mit langsamen „Proof-of-Concept“-Prozessen beschäftigen. Sie werden keine tiefe Integration mit einem oder allen Ihrer aktuellen Anbieter haben. Wenn Probleme wie diese für Sie Deal-Killer sind, warten Sie eine Weile, bevor Sie sich mit diesen Unternehmen in Verbindung setzen.

Serie A

Ein Unternehmen in dieser Phase, das im Allgemeinen eine bedeutende institutionelle Finanzierungsrunde (daher das „A“) abgeschlossen hat, birgt meiner Meinung nach das größte ungenutzte Potenzial für große Unternehmen. Ein Unternehmen der A-Serie verfügt über einschlägiges Fachwissen, große Ambitionen und ein kleines, agiles Team aus technischen All-Stars. Trotzdem ist das Unternehmen klein. Viele Start-ups der Serie A haben keinen einzigen Vertriebsmitarbeiter. Praktisch keine bietet in dieser Phase einen dreistufigen Kundensupport rund um die Uhr, umfangreiche Dokumentation oder die breitere Wissensbasis eines großen Unternehmensanbieters.

Der Kompromiss für ein Unternehmen, das eine Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen – und seinem potenziell wertvollen, ungenutzten Potenzial – anstrebt, sind höhere „weiche Kosten“. Damit meine ich, dass es einige Zeit dauern wird, Feedback zur Produkt-Roadmap des Start-ups und zu den Unternehmensanforderungen zu geben und Ihr Feedback in das Produkt des Start-ups einfließen zu lassen. Oft ist es erforderlich, Unternehmer bei der Navigation durch Ihre Organisation und Prozesse zu unterstützen. Für eine Diskussion über Organisationsmodelle, die bei dieser Art von Engagement helfen können, lesen Sie hier meinen Artikel über die spezifischen Möglichkeiten, wie Unternehmen Partnerschaften mit kleinen Start-ups strukturieren können.

Serie B

Dies ist eine aufregende Phase, in der ein Unternehmen die Eignung des Produkts für den Markt herausgefunden hat. Es verfügt wahrscheinlich über eine kurze Liste erkennbarer Unternehmenskunden, die Sicherheits-, Beschaffungs- und andere Hürden genommen haben. Das Unternehmen beginnt damit, das Hinzufügen von Produktfunktionen zu evaluieren, die einst als „nice-to-have“ und nicht nur als „essentiell“ galten. Es erweitert seine Supportkapazitäten, sodass das Implementierungsrisiko für Unternehmenskunden insgesamt jetzt geringer ist. Je nach Situation kann diese Phase für einen Unternehmenskunden die perfekte Balance zwischen Innovation und Risiko darstellen.

In meiner Gruppe bei Battery haben wir kürzlich einen multinationalen Elektronikhändler mit Reflektion* bekannt gemacht, einem Unternehmen aus dem Batterieportfolio der Serie B, das künstliche Intelligenz im Einzelhandel anwendet. Der Elektronikhändler, der zuvor mit aufstrebenden Technologieunternehmen zusammengearbeitet hatte, hatte ausdrücklich das Ziel, seine Online-Conversion-Rate zu verbessern. Durch die Zusammenarbeit mit Reflektion gewann das Unternehmen wertvolle Einblicke und einen potenziellen Partner, der ihm bei der Implementierung der individualisierten Website-Suche der nächsten Generation in Echtzeit behilflich sein könnte.

Serie C/D

In dieser Phase befindet sich ein Unternehmen im vollen Wachstumsmodus und skaliert sein Geschäft und sein Team, um ein echtes, unternehmensfähiges Produktunternehmen zu werden. Erwarten Sie zu diesem Zeitpunkt ein relativ voll ausgestattetes Produkt von einem Unternehmen und ein Team, das in der Lage ist, den Unternehmensverkauf zu verwalten und den Support zu bieten, den Sie von großen IT-Anbietern erwarten.

Für Führungskräfte und Technologen, die neu im Innovationsökosystem sind, ist ein Unternehmen der Serie C/D ein bequemer Ausgangspunkt. Ein weiteres Beispiel aus dem Battery-Portfolio: Wir haben kürzlich das Führungsteam einer Schnellrestaurantkette empfangen, die nach neuen Technologien sucht, um direktere und persönlichere Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen. In der Vergangenheit hatte die Restaurantkette Start-ups vermieden. Aber der CEO hat erkannt, dass sich die Zeiten ändern und die Technologie auch. Daher war Sprinklr*, ein Unternehmen aus dem Battery Ventures-Portfolio in der Spätphase, die ideale Wahl für eine Einführung. Sprinklr, das große Unternehmen dabei unterstützt, ihre Marken zu verwalten und Kunden in sozialen Medien zu binden, hat im vergangenen Juli 105 Millionen US-Dollar an Spätphasenfinanzierungen aufgebracht und viele F500-Unternehmen auf dem Weg in die sozialen Medien geführt.

Diese Erörterung der Startphasen soll Teil eines umfassenderen „groben Leitfadens“ für größere Unternehmen sein, die ihre Tour durch das Innovationsökosystem beginnen. Mein erster Blog zu diesem Thema ist hier , und ich habe zuvor auf den Artikel verwiesen, in dem spezifische Strukturen für Innovationsprogramme in großen Unternehmen skizziert wurden. Ich werde über dieses Thema auch auf der Intrapreneurship Conference in San Francisco am 17. November sprechen. Unter dem Strich sollten alle Unternehmen Start-up-Partner sorgfältig auswählen und realistische Erwartungen an die Zusammenarbeit mit ihnen setzen. Der Erfolg stellt sich hoffentlich ein.