Für Startup-CEOs sind schwierige wirtschaftliche Zeiten wie stressige Phasen in einer Ehe: Sie stellen Ihren Mut auf die Probe und machen es unmöglich, hässliche Wahrheiten zu verbergen. Und heutzutage, inmitten branchenweiter Gürtelschnallen, „Down Rounds“ und einem immer noch todgeweihten (wenn auch hoffentlich sich verbessernden) IPO-Markt, entblößen viele risikokapitalfinanzierte CEOs ihren Vorstandsmitgliedern alles – oder sollten es sein.

Aber wie genau sollten Sie mit Ihren Investoren kommunizieren, wenn Sie durch eine schwierige Phase navigieren? Ich spreche nicht von kleineren Problemen, wie dem Verlust eines Mitarbeiters oder dem Erreichen von 90 % Ihres Umsatzplans. Ich spreche von großen Problemen oder sogar lebensbedrohlichen Situationen: Sie haben nur noch sechs Monate Bargeld und stehen kurz vor einer Krise.

In meinen Erfahrungen als VC schlage ich mich hart auf der Seite von Offenheit und Transparenz. Zugegeben, Transparenz ist einfach für mich und schwieriger für meine CEOs. Schließlich bin ich nicht derjenige, der sich auf ein schwieriges Meeting einstellt, das mich schlecht aussehen lassen könnte. Aber wie ich bereits angemerkt habe, ist es einfacher, sich scheiden zu lassen, als sich von einem VC-Investor zu trennen, der Ihr standhafter, langfristiger Partner auf dieser Reise sein sollte. Transparenz gegenüber Ihren Investoren schafft Vertrauen, was den Austausch guter Ratschläge und die Maximierung von Optionen erleichtert. Mangelndes Vertrauen schließt all diese Wege. Offenheit gegenüber Ihren VCs ist nicht nur die „richtige“ Strategie; es ist das klügste. Hier sind einige taktische Ratschläge.

Wahrnehmung vs. Realität

Erstens: Ich glaube, alle CEOs müssen sich bewusst sein, dass sie mit der Realität und nicht mit der Wahrnehmung umgehen. Sie könnten versucht sein, schlechte Nachrichten zunächst vor Ihrem Board zu verbergen oder zumindest zu minimieren. Wenn Sie medienerfahren sind, wissen Sie, dass Sie positiv und öffentlich „on message“ bleiben sollten.

Das ist in Ordnung, außer dass Ihre Investoren nicht „die Öffentlichkeit“ oder Reporter sind. Sie sind Insider und haben oft auch viel Erfahrung darin, wie man in kniffligen Geschäftssituationen navigiert. Sie respektieren auch CEOs, die Fehler zugeben, Probleme nicht beschönigen und bereit sind, kalkulierte Risiken einzugehen, um ihr Geschäft zu verbessern. Mit anderen Worten, sie respektieren Führungskräfte, die sich keine Sorgen darüber machen, wie große und möglicherweise kontroverse Geschäftsschritte von Außenstehenden wahrgenommen werden.

Ich arbeite mit einem Software-CEO zusammen, den ich als zweifachen Straftäter bezeichnen würde, weil er in dieser Hinsicht das Richtige getan hat. Zweimal in unserer Beziehung hat er proaktive, schwierige Entscheidungen getroffen, die seinem Unternehmen kurzfristig Schmerzen bereiteten und zu schlechter Presse hätten führen können. Aber die Schritte führten zu langfristigem Wert für ihn und die Investoren.

Seine erste Entscheidung, die er vor einigen Jahren traf, war eine wesentliche Wende weg von einem anfänglichen Geschäftsmodell als Werbenetzwerk. Obwohl das Geschäft etwa 20 Millionen US-Dollar Umsatz generierte, kam er zu dem Schluss, dass es keinen dauerhaften Wert schafft, also schloss er dieses Geschäft und brachte den Umsatz des Unternehmens auf Null.  Anschließend verbrachte er die nächsten Jahre damit, sein Produkt neu aufzubauen und es über ein SaaS-Modell (Software-as-a-Service) zu verkaufen. Spulen wir bis heute vor, und er hat jetzt ein schnell wachsendes SaaS-Geschäft, das viel größer (und viel wertvoller) ist als sein ursprüngliches Werbenetzwerk.  Das anfängliche Geschäft zu schließen und von vorne anzufangen erforderte Mut, aber es war die richtige langfristige Entscheidung.

Die schwierige Entscheidung Nr. 2 geschah ein paar Jahre später, als dieser CEO im Wesentlichen ein Drittel seiner SaaS-Kunden entließ, weil er zu größeren Unternehmenskonten migrieren wollte. Sein bestehender Stamm kleinerer Kunden war einfach nicht rentabel. Dies brachte die Einnahmen des Unternehmens für ein Jahr zum Stillstand, da es seine Verkaufspipeline mit größeren Deals auffüllte, aber das Unternehmen ging mit einem viel stabileren (und profitableren!) Kundenstamm hervor.

Sprechen Sie mehr, nicht weniger

Dieser CEO war auch ein Beispiel für einen anderen Ratschlag, den ich meinen CEOs gebe: In schlechten Zeiten sollten Sie das Problem anerkennen und dann zu viel kommunizieren, wenn es darum geht, Ihren Vorstand darüber zu informieren und Lösungen zu finden.

 Mit anderen Worten, geben Sie den Schwarzen Peter nicht weiter. CEOs, die ihre Probleme nicht eingestehen, verschwenden Energie damit, anderen die Schuld zu geben – Energie, die dazu verwendet werden sollte, ihre Unternehmen zu reparieren.

Sobald Sie die Verantwortung übernommen haben, verschwenden Sie keine Zeit damit, Ihre Vorstandsmitglieder ins Gespräch zu bringen, und halten Sie nichts zurück. Legen Sie bei diesen frühen Treffen, die abgehalten werden, um das Problem zu besprechen, die Probleme klar dar, zeigen Sie, dass Sie sie von allen Seiten studiert haben, und präsentieren Sie Ihre Strohmann-Empfehlung. Ich nenne dies einen „Strohmann“, weil es Ihr ultimativer Zug sein kann oder auch nicht, aber es ist Ihre beste Idee im Moment . Bleiben Sie offen dafür, Ihre Meinung zu ändern, nachdem Sie mit Ihren Vorstandsmitgliedern gesprochen haben; Das ist der Vorteil, den solche Gespräche bieten können. Sie sollten auch mit Mentoren und anderen CEOs sprechen, denen Sie vertrauen.

Abhängig von der Schwere des Problems können Sie auch wöchentliche Anrufe einrichten, um Ihren Vorstand über die Situation auf dem Laufenden zu halten und kontinuierliches Feedback einzuholen. In einer kürzlichen Situation mit einem Portfoliounternehmen hatten wir ungefähr sechs Monate lang jede Woche einen Daueranruf, während die Führungskräfte eine sehr schwierige Finanzierungssituation durcharbeiteten. Diese Konsistenz war sowohl für den CEO als auch für den Vorstand sehr hilfreich, da sie alle auf dem Laufenden hielt, Vertrauen aufbaute und es uns ermöglichte, die Situation erfolgreich zu meistern.

Der nächste logische Schritt ist, taktisch zu werden. Mein Rat für Unternehmen in Schwierigkeiten ist, sich wahnsinnig auf ein oder zwei wichtige Geschäftskennzahlen zu konzentrieren, die direkt mit der Gesundheit des Unternehmens korrelieren. Dies kann die Steigerung des Website-Traffics, die Reduzierung der Kundenabwanderung, die Senkung der Kosten oder einfach die Gewinnung der Gewinnschwelle mit allen erforderlichen Mitteln sein. Spaß und eine skurrile Unternehmenskultur stehen in dieser Situation nicht mehr im Vordergrund. Klappen Sie die Tischtennisplatten hoch und stellen Sie das Craft-Bier vom Fass ab – Sie haben ernsthafte Arbeit vor sich. Sie werden überrascht sein, welche Klarheit dieser neue Fokus bringt. Darüber hinaus benötigt Ihr Go-Forward-Plan taktische Meilensteine, um zu beweisen, dass er funktioniert. Berichten Sie Ihrem Vorstand regelmäßig über diese Meilensteine. Holen Sie ihren Rat ein und kommen Sie mit Ideen zu Meetings, wenn die Dinge nicht wie geplant funktionieren.

Mein Portfolio-Unternehmen HotelTonight* wurde kürzlich in der Presse für den erfolgreichen Übergang von einem High-Burn-Geschäft zu einem schnell wachsenden, profitablen Unternehmen vorgestellt. Einer der wichtigsten Bestandteile dieses Übergangs war das Beharren von CEO Sam Shank, dass sich das Team gemäß einem strengen Plan auf zwei KP KPIs (Key Performance Indicators) – Umsatzsteigerung und Kostensenkung – konzentrieren sollte. Dies mag nach einem offensichtlichen Weg für ein Unternehmen klingen, sein Vermögen zu verbessern. Aber zu viele Unternehmen lassen sich von anderen Metriken ablenken, und in diesem Fall machte der laserartige Fokus von HotelTonight auf diese beiden KPIs es praktisch sicher, dass das Unternehmen seine schwierige Phase überwinden und sich auf zukünftigen Erfolg einstellen würde.

Maximieren Sie Ihre Möglichkeiten – und lassen Sie sich nicht in die Enge treiben

Abschließend rate ich CEOs, sich nicht von schlechten Nachrichten oder schwierigen Zeiten in die geschäftliche Ecke ziehen zu lassen. Stattdessen sollten Sie sich darauf konzentrieren, Ihre Optionen zu maximieren. Ich habe gesehen, dass einige CEOs zu lange übermäßige Burn-Raten tolerieren und dann mit einem dringenden Bedarf an einer neuen Investitionsrunde oder einer „Überbrückungsfinanzierung“ zu ihren VCs kommen. Die harte Wahrheit ist, dass Bargeld nicht immer verfügbar ist. Ein CEO, den ich kenne, setzte alles daran, eine weitere Venture-Runde auf die Beine zu stellen, obwohl er nur noch sechs Wochen Bargeld übrig hatte und das Unternehmen einige Monate zuvor ein tragfähiges Interesse von einem potenziellen Käufer hatte. Die Runde kam nicht zustande, und das Unternehmen war gezwungen, eine sehr verwässernde und schmerzhafte Überbrückungsfinanzierung aufzunehmen.

Um diese Alles-oder-Nichts-Situation zu vermeiden, rate ich Unternehmern, ihre Möglichkeiten zu maximieren, indem sie parallele Spiele durchführen. Hätte der CEO im obigen Fall einen zweigleisigen Prozess durchgeführt, bei dem er die mögliche Übernahme verfolgt und die Überbrückungsfinanzierung als Backup-Option beibehalten hätte, wäre das Ergebnis meines Erachtens für das Unternehmen und die Mitarbeiter weitaus besser gewesen.  Frühzeitig zu handeln und aufgeschlossen zu sein, erweitert fast immer Ihre Auswahlmöglichkeiten und bedeutet, dass Sie nicht bei Ihrer schlechtesten Option hängen bleiben.

Ein Unternehmer und/oder Start-up-CEO zu sein, ist natürlich extrem hart. Besonders hart ist es, wenn es mal nicht so läuft. Eine frühzeitige, häufige und offene Kommunikation mit Ihrem Vorstand kann jedoch die Chancen erhöhen, dass Sie diese schwierige Phase meistern und ein Unternehmen mit dauerhaftem Wert aufbauen.

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf TechCrunch