Die Geschichte von Start-ups in der Frühphase, die an globale Titanen verkaufen, kann sich manchmal wie Hemingways Old Man and the Sea lesen: Der unglückliche Fischer Santiago kehrt erschöpft in den Hafen zurück, nachdem er gegen einen riesigen Marlin gekämpft hat, und hat für seine Bemühungen fast nichts vorzuweisen.

Wenn Sie ein junges Software-Startup sind, das auf Unternehmen ausgerichtet ist, kann es ähnlich frustrierend sein, einen „großen Fisch“-Kunden an Land zu ziehen. Diesen Kunden zu gewinnen, ist nicht nur eine große Leistung für Ihr Unternehmen – in der Anfangszeit kann es alles sein . Dieser erste große Kunde verleiht Ihrem Startup die dringend benötigte Glaubwürdigkeit, die dazu beitragen kann, zukünftige Kunden und neue Investoren anzulocken. Vielleicht noch wichtiger ist, dass der Big-Fish-Deal wahrscheinlich entscheidende Einnahmen und Cashflows liefert, die Ihr junges Unternehmen dringend benötigt. Angesichts der Bedeutung solcher Partnerschaften ist es verlockend – und wird oft erwartet – für Startups in der Frühphase, sich zumindest in der Anfangszeit auf nur wenige kritische Kunden zu konzentrieren und Produkte für sie anzupassen.

Aber ist das immer gut? Wie genau vermeiden Sie die Entwicklung eines super maßgeschneiderten Produkts, das diesen wichtigen Großkunden an Land zieht, aber seine breitere Attraktivität einschränken könnte? Heute teile ich drei Fragen, die meiner Meinung nach jeder Manager eines Unternehmenssoftware-Startups berücksichtigen sollte, bevor er sich zu einer Produkt-Roadmap verpflichtet, die sich auf einen großen Kunden konzentriert, anstatt auf einen breiteren Pool.

#1: Wie balancieren Sie das Fangen von Walen gegen Elritzen aus?

Zunächst sollten Sie sich daran erinnern, dass der Wal eines Unternehmens der Elritze eines anderen Unternehmens sein könnte. Mit anderen Worten, es ist wichtig, darüber nachzudenken, wie stark Ihr Produkt das Kerngeschäft eines Zielkunden beeinflusst, wenn Sie bewerten, wie Sie die Verkaufsgelegenheit angehen.

Wenn Sie beispielsweise das nächste großartige Netzwerkgerät verkaufen, ist ein Unternehmen wie Comcast – das riesige Kabelfernseh-, Telefon- und Internetnetzwerke betreibt – einer der größten Wale für Sie. Es wird lange Verkaufszyklen, komplexe und kostspielige Integrationen und einen hohen Post-Sales-Support im Umgang mit diesem Schlüsselkunden geben. Wenn Sie andererseits versuchen, Comcast ein Tool zur Marketingautomatisierung zu verkaufen, sieht dieser Kunde möglicherweise aus wie ein Unternehmen, das an Verbraucher verkauft.

Eine der wichtigsten Kennzahlen, die Sie bei der Kundenansprache berücksichtigen und Ihre Bemühungen bei der Suche nach großen und kleinen Käufern in Einklang bringen sollten, ist die Schaffung einer Vertriebspipeline mit leicht wiederholbaren Unternehmensabschlüssen. Ein junges Technologieunternehmen, mit dem ich kürzlich zusammengearbeitet habe, unterstreicht dies. Das Unternehmen stieß auf beträchtliches Interesse, nachdem es den gleichen Pitch mit einem globalen Finanzinstitut und einem mittelständischen Konsumgüterunternehmen durchgeführt hatte. Das Konsumgüterunternehmen könnte eine „einfache“ Einzelproblemstellung artikulieren und mit den Leuten im Raum eine Entscheidung treffen. Die Megabank hatte jedoch Bedenken hinsichtlich des Supports, Dutzender potenzieller (und mehrdeutiger) Anwendungsfälle und keinen einzelnen Entscheidungsträger.  In Anbetracht der Anzahl von Hindernissen, die einen Verkauf bei der Bank aufhalten könnten, war das Portfoliounternehmen klug, einen leicht wiederholbaren Verkaufsprozess zu entwickeln und die Anzahl der Wale in seiner Verkaufspipeline zu begrenzen. Es könnte mit der gleichen Zeit und den gleichen Ressourcen, die für den Abschluss eines Geschäfts bei der Bank aufgewendet worden wären, wahrscheinlich erfolgreich viele weitere Transaktionen im mittleren Marktsegment durchführen.

Für die meisten Bereiche aufstrebender Technologien gibt es eine kleine Gruppe von Walen, die gut mit Start-ups zusammenarbeiten. Wenn die meisten Ihrer Verkäufe von diesen großen Kunden stammen, kann dies ein Warnzeichen dafür sein, dass Ihr Produkt für das durchschnittliche Unternehmen nicht zugänglich ist. Mein Rat ist, eine angemessene Zeit mit diesen Unternehmen zu verbringen. Führen Sie Ihr Vertriebsteam mit Metriken und Vergütungen zu wiederholbaren Verkaufschancen, um den Verkaufstrichter mit mittelständischen Kunden zu füllen.

#2: Erschließt Ihre Produktstrategie neue Angelgewässer?

Für Produktmanager können die Gespräche mit einer kleinen, zielgerichteten Gruppe strategischer Accounts (und die für sie implementierten Funktionen) später zu mehr Verkaufschancen führen. Auf diese Weise kann der Aufbau von Beziehungen zu diesen potenziellen Käufern für das Sammeln von Produkt- und Marktinformationen ebenso wertvoll sein wie für kurzfristige Einnahmen.

Stellen Sie sich ein Unternehmen wie den File-Sharing-Giganten Box vor, der herausgefunden hat, dass große Unternehmen bestimmte Produktmerkmale schätzen, die niedrig- oder gar nicht zahlende Verbraucher nicht schätzen. Am Ende baute Box erfolgreich ein reichhaltigeres Produktfeature-Set auf, das CIOs in größeren Unternehmen für die Unternehmensakzeptanz unterstützen konnten. Box wurde zu einer Basistechnologie, für die ein Unternehmen bezahlen würde, anstatt zu einem „Schatten“-IT-Problem, das es zu stoppen gilt.

Umgekehrt treffen Entwicklungsteams in Startups häufig wichtige, frühe Designentscheidungen auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrungen, sind sich jedoch möglicherweise nicht bewusst, wie sich diese Entscheidungen auf die Produktakzeptanz (oder nicht) durch strategische Kunden auswirken. Betrachten Sie einige Kommentare, die ich kürzlich von einem Group CTO einer großen Bank gehört habe, der bei einem privaten Treffen sprach, an dem ich teilnahm. Er wurde gebeten, sich zu einer häufigen, kritischen Entscheidung zu äußern, vor der viele Startups früh stehen: die Wahl des Unternehmens für einen Cloud-Computing-Anbieter. Er bemerkte, dass es sinnvoll sein könnte, sich auf die Nutzung eines einzelnen, ausgelagerten Cloud-Anbieters wie Amazon Web Services zu konzentrieren, wenn das Ziel eines Unternehmens darin besteht, in den USA zu wachsen und übernommen zu werden. Diese Wahl kann einem Unternehmen dabei helfen, sein Produkt in der bevorzugten geografischen Region des Unternehmens schneller auf den Markt zu bringen.

Es ist jedoch wichtig zu überlegen, wie sich solche frühen Entscheidungen auf das erste große Unternehmen eines Startups, den „Wal“-Kunden, sowie auf den Unternehmenskunden 100 auswirken könnten. Wenn das Ziel des Unternehmens im obigen Cloud-Computing-Beispiel darin besteht, in Länder außerhalb der USA oder in Sektoren außerhalb eines anfänglichen Kernmarkts zu wachsen, könnte Sie der Aufbau eines starren und engen Produkts mit nur einem Cloud-Anbieter von einer Gelegenheit ausschließen.

#3: Lässt Sie das Boot, das Sie bauen, in den großen Ligen fischen?

Als Start-up existiert Ihr Produkt in einem größeren Ökosystem von Unternehmen und Technologien. Die Anpassung an einen großen Kunden kann Ihr Unternehmen im Laufe der Zeit tatsächlich mit breiteren Vertriebskanälen innerhalb dieses Ökosystems verbinden und dazu beitragen, den Umsatz zu steigern.

Wenn Sie versuchen, Ihre ersten Walkunden zu fangen, nutzen Sie die frühen Kontakte mit großen Unternehmen, um Ihre blinden Flecken zu verstehen – sowohl im Geschäftsmodell als auch in der Technologie. Selbst wenn der Deal scheitert, sollte Ihre Produkt-Roadmap deutlich robuster sein.

Stellen Sie sich vor, ein Großkunde verlangt von Ihnen die Integration in eine Plattform wie Salesforce. Einerseits könnte die Integration den wahrgenommenen Wert Ihres Unternehmens untergraben, da Kunden nicht mehr über Ihre Website auf Ihr Produkt zugreifen und stattdessen über einen Drittanbieter zugreifen. Andererseits kann diese Integration Türen zu mehr Kunden öffnen, indem sie die Vertriebs- und Marketing-Engine des Partnerunternehmens nutzt und einen potenziellen Verkaufseinwand einiger Kunden beseitigt (z. B. scheinen Sie in gewisser Weise von einem großen etablierten Unternehmen wie Salesforce.) Big-Fish-Kunden können dazu beitragen, Dynamik zu erzeugen, indem sie Integrationen mit den größeren Unternehmen des Ökosystems fordern und einen Drehpunkt in der Produktstrategie ermöglichen.

Als Leiter Ihres Startups entscheiden Sie selbst, wie breit Sie Ihr Verkaufsnetz auswerfen wollen und was Ihr Ziel-Catch-of-the-Day ist. Es ist nichts falsch daran, ein oder zwei große Fische zu suchen – und es ist normalerweise ratsam – solange die daraus resultierenden Verkäufe mit der Produktvision Ihres Unternehmens übereinstimmen, neue Märkte erschließen, Ihren Kundenstamm erweitern oder Ihnen einen neuen Vertriebskanal präsentieren. Und denken Sie daran: Das Meer ist auch voller mittelgroßer Fische, die leicht zu fangen sind – und genauso befriedigend zu fangen sind.