In diesem Monat war es mein großes Privileg, Battery Ventures als Investitionspartner beizutreten. Im Gegensatz zu meinen neuen Kollegen habe ich keine Erfahrung als institutioneller Investor: Ich habe praktisch meine gesamte Karriere als Unternehmer und CEO des von mir vor zwanzig Jahren mitgegründeten Unternehmens Guidewire Software* verbracht. Natürlich gibt es zahlreiche Präzedenzfälle dafür, dass ehemalige Betreiber VCs werden, aber für mich war es eine ergreifende Entscheidung. Von Beginn meiner Karriere an habe ich mich (ziemlich zu Recht) zum Unternehmerstamm erklärt, der in der Arena gekämpft hat, anstatt nur Wetten von der Seitenlinie aus zu platzieren.

Warum dann die erstere Persona gegen die letztere eintauschen? Der einfache Teil der Antwort ist die Möglichkeit, in einer Zeit außergewöhnlicher Innovationen in jeder Softwarekategorie in ein Unternehmen einzusteigen, das ich seit langem bewundere. Darüber hinaus scheint mir die Portfolio-Strategie von Battery, die von der Phase unabhängig ist, von Seed bis Buyout zu investieren, unter verschiedenen Makrobedingungen widerstandsfähiger zu sein. Und ich glaube, dass Battery Werte der Leistungsgesellschaft mit niedrigem Ego, Selbstkritik und interner Talententwicklung die Markenzeichen von Organisationen sind, die über Generationen hinweg gedeihen.

Der weniger einfache Teil der Antwort erfordert das Verständnis, wie ich es jetzt tue, dass gute Anleger die Möglichkeit und die Pflicht haben, weit mehr zu tun, als nur Wetten zu platzieren und zu überwachen. In der früheren Ära des Silicon Valley, als ich mein Unternehmen mitbegründete, wurde dieses „Mehr“ als Anleitung definiert, die hauptsächlich aus Ratschlägen bestand, die Startups dazu drängten, den Praktiken erfolgreicher Unternehmen zu folgen. (Das Oracle/Siebel-Playbook „Wachstum = Vertriebsmitarbeiter“ war prominent vertreten.) Heutzutage hat sich „Portfolio-Support“ zu einer viel anspruchsvolleren und industrielleren Form entwickelt, mit spezialisierten Teams, die die Rekrutierungs-, Vertriebs- und Unternehmensentwicklungsfunktionen von Startups erweitern.

So nützlich diese Hilfe oft auch ist – manchmal sogar die Anleitung! — Ich glaube nicht, dass dies alles ist, was Gründer von ihren Investoren schätzen, und es ist auch nicht das, was mich am meisten reizt, zu versuchen, einen Beitrag zu leisten. Um zu erklären, warum, muss ich ein wenig über meine eigene unternehmerische Erfahrung erzählen.

Es war eine Reise des tiefgreifenden persönlichen Wachstums, des Lernens und der tiefen Verbundenheit mit meinen Mitbegründern und dem Team, das den Weg mit mir gegangen ist. Aber es war auch über sehr lange Strecken anstrengend und schmerzlich einsam. Am schlimmsten war die nagende Angst, einfach zu versagen. An einem Punkt, ungefähr acht Jahre später, kämpfte ich darum, die krasse Schlussfolgerung zu vermeiden, dass wir es nicht schaffen würden. Unsere Konkurrenz schien zu festgefahren und rücksichtslos, unsere Produktdomäne zu komplex, unser Endmarkt zu risikoscheu. Es fühlte sich an, als hätte ich meine Karriere weggeworfen und mich erschöpft, ohne etwas vorweisen zu können. Diese Tage waren erfüllt von düsteren Fantasien darüber, in den Zeugenschutz zu gehen, um nicht auf Klassenkameraden zu treffen, die eine solide Karriere in der Wissenschaft, im Recht und im Finanzwesen anstrebten.

Warum ist es nicht so gekommen? Denn ein Startup ist kein Unternehmen und ein Gründer kein Angestellter. Nun, das sind sie, aber nur im fiktiven Sinne. Der grundlegende Unterschied besteht darin, dass ein Gründer etwas über seine Zeit und Energie hinaus für ein Unternehmen einsetzt, sogar etwas, das über die Opportunitätskosten jahrelanger Karriere hinausgeht: Der Gründer verpflichtet seine Identität und seine Ehre. Das Sport- und Wirtschaftsklischee „Scheitern ist keine Option“ trifft für das Gründerteam also wörtlich zu. Denn während Fehler oder größere Kräfte zum Scheitern führen können, kann sich der Gründer nicht dafür entscheiden , zu scheitern, kann sich nicht dafür entscheiden , sein Unternehmen nur als Job zu behandeln, kann sich nicht dafür entscheiden , sich dem Team eines Konkurrenten anzuschließen, der möglicherweise gewinnt. Oder er kann es zumindest nicht, ohne einen Widerspruch zu leben. Er hat sich für sein Ziel entschieden, er hat seinen Investoren und seinem Team seine Ehre geschworen, und er muss es durchziehen.

Viele Frustrationen begleiten diese Wahrheit. Es frustriert den Gründer, dass seine Investoren – sobald er das Glück hat, sie zu haben – sein Unternehmen nur als eine Komponente ihres Portfolios betrachten, während er auf ein Ergebnis setzt. Es frustriert ihn, dass niemand sonst das komplizierte Einfädeln der Nadel erkennen kann, das erforderlich ist, um Kapital, Talent, Produkt und Kunde in Einklang zu bringen. Es frustriert ihn, dass der von ihm gewählte Markt unbeständig und unvernünftig ist und nicht bereit ist, den kleinen Vertrauensvorschuss zu wagen, der es seinem Unternehmen ermöglicht, etwas Wunderbares zu bieten. Es frustriert ihn, dass seinem Team nicht klar ist, dass es jetzt an der Zeit ist, die Befriedigung aufzuschieben und mit fieberhafter Intensität zu arbeiten.

Das mag alles obsessiv oder gar grandios klingen, aber jeder Unternehmer, den ich je gut kennengelernt habe, spürt das in seiner Seele: eine intensive Mischung aus Aufregung und Frustration, Überzeugung und Selbstzweifel, Energie und Erschöpfung. Ich behaupte, dass dies das charakteristische Gefühl des Unternehmertums selbst ist. Die Art von Menschen, die in diesen Schmelztiegel gezogen werden – oder vielleicht die Menschen, die davon geprägt werden – gehören zu den dynamischsten und leidenschaftlichsten Menschen der Welt. Ich möchte so viel Zeit wie möglich mit ihnen verbringen.

Wie passen großartige Investoren in diesen subjektiven Strudel? Ist es Empathie, die sie anbieten sollten?

Empathie ja, aber mehr als das. Die besten Investoren, die ich beobachtet habe, wissen, dass es schwierig ist, Schub hinzuzufügen, aber leicht, Widerstand hinzuzufügen, also beginnen sie damit, das Gründungsteam von der Notwendigkeit zu entlasten, eine Leistung zu erbringen. Sie vermeiden es, die Situation des Unternehmens durch oberflächliche Vergleiche zu vereinfachen oder durch Hausaufgaben und Nebenprojekte zu verkomplizieren. Sie verstehen, dass die richtige Antwort die besten Chancen hat, herauszukommen, wenn alle Parteien die reine Wahrheit ohne Wunschdenken sagen können und sich gleichermaßen dafür einsetzen, die vernünftigsten Maßnahmen zu ergreifen. Sie bieten Beobachtungen und bei Bedarf sogar Provokationen an, machen sich aber keine Illusionen darüber, dass es ihre Einsicht ist, die das Unternehmen zum Erfolg führen wird. Sie erkennen, dass nicht nur Zeit und Kapital, sondern auch Willenskraft und Konzentration endliche Ressourcen sind, die das Team mit Bedacht einsetzen muss. Und obwohl die Risiken für sie nicht so hoch sind, tun sie ihr Bestes, um die gleiche heftige Motivation und den Schrecken des Scheiterns zu bewohnen, der der subjektive Habitus des Gründerteams ist.

Im Gegensatz zu meinem unerfahrenen Selbst glaube ich, dass der engagierte Investor dem Gründer viel bieten kann, wenn er die richtige Balance findet und sich den kritischen Fragen annimmt, die ein junges Unternehmen bedrängen. Wie überzeugen und nutzen Sie Kunden bei extremer Verhandlungsasymmetrie? Wie weit können Sie Ihren Markt zwingen, seine unterschiedlichen Praktiken auf Ihren überlegenen Ansatz zu standardisieren? Wie wägen Sie den Wert der Loyalität und des Wissens eines fest angestellten Teammitglieds gegenüber der höheren Karriereleistung eines externen Mitarbeiters ab? Wann und wie sollten Sie Vertriebsaktivitäten von Gründern auf ein professionelles Go-to-Market-Team umstellen? Wie definieren und beurteilen Sie ein akzeptables Maß an Produktgeschwindigkeit und Entwicklerproduktivität? Wie viel Energie sollte einem zweiten Produkt zugeteilt werden und wie weit sollte es von den hohen Anforderungen des ersten isoliert werden?

Die Antworten auf solche Fragen trennen Erfolg und Misserfolg eines Startups – und je unsicherer das Nachfrageumfeld und je weiter die wahrscheinlichen Exits entfernt sind, desto geringer ist die Fehlerquote. Mit den Vorteilen institutioneller Erfahrung und einem breiteren Blickfeld als der Unternehmer kann der engagierte Investor die Chancen auf bessere Antworten erheblich erhöhen. Oftmals besteht der wichtigste Beitrag darin, die kritische Frage so zu identifizieren bzw. zu formulieren, dass sie überhaupt beantwortet werden kann.

Ich blicke mit Dankbarkeit auf diejenigen zurück, die mir bei diesen wichtigen Entscheidungen geholfen haben, einschließlich Battery, die vor dem letzten Abschwung in die Serie C meines Unternehmens investiert haben. Diese Entscheidungen (meistens) richtig zu treffen, hat meinem Unternehmen nicht nur Traktion und schließlich die Marktführerschaft ermöglicht, sondern mir auch über ein Jahrzehnt persönliches Wachstum ermöglicht, das sonst sicherlich nicht passiert wäre. Ich kann mir kein größeres Privileg vorstellen, als daran für eine weitere Generation von Unternehmern teilzunehmen, und auch keine bessere Plattform dafür als die bemerkenswerte Firma, der ich beigetreten bin.