Jede Private-Equity-Akquisition in nahezu jeder Branche ist in gewisser Weise eine Transformationsgeschichte. Die PE-Firma glaubt, dass sie einem Unternehmen helfen kann, das organische Wachstum zu steigern, einen neuen Markt zu finden oder auf die nächste Ebene zu skalieren – oder die Firma würde die Investition nicht übernehmen.

Die erfolgreichsten Private-Equity-Akquisitionen beginnen mit einer klaren Strategie für das Wachstum des Unternehmens – und sie alle erfordern einen CEO, der über die spezifischen Fähigkeiten verfügt, die zur Umsetzung dieser Strategie erforderlich sind. Während alle erfolgreichen CEOs bestimmte Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale gemeinsam haben, müssen CEOs mit Private Equity Partner in der Lage sein, auf einige Schlüsselkompetenzen zurückzugreifen, die zur Investmentthese ihres neuen Investors passen und dabei helfen, die gemeinsame Zukunftsvision des Unternehmens zu verwirklichen.

Als Vice President of Talent bei einer großen, technologieorientierten Investmentfirma habe ich einen Platz in der ersten Reihe, um diese Dynamik zu beobachten – ebenso wie viele meiner Branchenkollegen, da das PE-Interesse an Technologie in letzter Zeit stark zugenommen hat Speziell Softwareunternehmen. Private-Equity-Firmen haben endlich den Wert des schnellen Wachstums und der wiederkehrenden Einnahmequellen dieser Unternehmen erkannt.

Hier sind sechs Schlüsselqualifikationen, die Private-Equity-CEOs in Hightech- und anderen Branchen im Allgemeinen haben müssen:

1. Ein großartiger strategischer Verstand mit starker Mustererkennung.Wachstum durch Akquisition ist eine gängige Private-Equity-Strategie. Bei meiner Firma Battery Ventures, die sowohl traditionelles Venture-Capital als auch PE-Investitionen tätigt, sind Akquisitionen der Schlüssel dazu, wie unser Private-Equity-Team versucht, Wert für fast jedes Unternehmen zu schaffen, in das es investiert. Um diese Strategie erfolgreich umzusetzen, muss der richtige CEO erkennen können, welche zusätzlichen Akquisitionen die Wertschöpfung vorantreiben und ein Ganzes schaffen könnten, das mehr ist als die Summe seiner Teile. Das erfordert eine hervorragende Mustererkennung und eine „Nase“, um Werte in komplementären Produkten und Unternehmen zu finden und freizusetzen. Es erfordert auch die Fähigkeit, über die Überschneidungen zwischen Unternehmen nachzudenken und herauszufinden, wie die richtige Ausrichtung, Infrastruktur und Prozesse aufgebaut werden können, damit die Komponenten des neuen Unternehmens zusammenarbeiten und effektiv skalieren können.

2. Eine Erfolgsbilanz bei der Förderung des organischen Wachstums in einem Unternehmen.Ein weiterer häufiger Grund, warum eine Private-Equity-Firma mit einem Unternehmen zusammenarbeiten könnte, ist, wenn das Unternehmen ungenutztes Wachstumspotenzial sieht, das durch den Aufbau einer vollständig skalierbaren Vertriebsmaschine, Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte oder die Erschließung eines neuen Marktes realisiert werden könnte. Ein CEO, der diese Strategie mit PE Partner umsetzt, sollte Erfahrung haben, um schnelles Wachstum voranzutreiben, sei es als CEO oder als Top-Führungskraft, die ein neues Produkt entwickelt oder erfolgreich ein Vertriebsteam aufgebaut hat.

Vor Jahren habe ich mit einer Führungskraft mit fundiertem kaufmännischen Hintergrund in seiner ersten CEO-Rolle zusammengearbeitet. Er entwickelte eine neue Go-to-Market-Strategie, baute ein Verkaufsteam auf und brachte Strenge in die Vertriebsabläufe. Obwohl er neu auf dem Endmarkt war, brachte er als CEO ein tiefes Verständnis für die Hebel mit, die erforderlich sind, um eine großartige Vertriebsorganisation aufzubauen und voranzutreiben – und in dieser Hinsicht war er hervorragend für die Rolle geeignet.

3. Aufbau leistungsstarker Teams.Ein großer Teil der Arbeit eines CEO in einem Wachstumsunternehmen ist die Rekrutierung, Einarbeitung und Bindung von Top-Talenten. Der richtige CEO wird das Team stärken, in Wachstum investieren und Talente entwickeln und in diese investieren. Sie fungiert als starke Mentorin und Coach und setzt Prioritäten, die klar kommuniziert und kontinuierlich gemessen werden. Sie wird sich auch darin auszeichnen, das Team auf Strategie/Umsetzung auszurichten und sicherzustellen, dass alle auf der gleichen Seite stehen, wenn sie auf wichtige Ziele hinarbeiten.

4. Erfahrung im Aufbau von Organisationssystemen.Jede PE-Strategie beinhaltet den Aufbau eines Unternehmens und das Streben nach Wachstum. Vielleicht ist das Unternehmen ein kleines Familienunternehmen oder eine Bootstrap-Organisation, die stärkere operative Fähigkeiten und Infrastruktur benötigt, um erfolgreich zu sein. Vielleicht ist es eine aus einem größeren Unternehmen herausgelöste Einheit, die neue Support-Teams und von Grund auf neu aufgebaute Prozesse benötigt. Unabhängig von der Strategie müssen CEOs, die mit Private Equity arbeiten, „Building CEOs“ sein, die sehen können, wie ein vollständig professionalisiertes Unternehmen aussieht, und die stärkere Teams sowie technische Systeme, Finanzberichterstattung und andere Infrastrukturen aufbauen können.

5. Die Fähigkeit, Silos aufzubrechen und kulturelle Nuancen zu verstehen.Zum Teil, weil M&A-Strategien in der Private-Equity-Welt so verbreitet sind, benötigt ein PE-gestützter CEO ein differenziertes Verständnis der kulturellen Aspekte des Wandels. Wenn Sie zwei Unternehmen fusionieren, brauchen Sie einen CEO, der Silos zwischen Unternehmen und Abteilungen aufbrechen und eine gemeinsame Vision schaffen kann, die alle begeistert.

Auch wenn die Strategie der Investmentfirma keine Fusionen und Übernahmen beinhaltet, wird sie mit ziemlicher Sicherheit große Veränderungen innerhalb des Unternehmens beinhalten. Das erfordert einen CEO, der die Kultur „versteht“ und sich bei Veränderungen internes Buy-in sichern kann. Einige PE-unterstützte Unternehmen sind Familienunternehmen, die an schnelle Veränderungen nicht gewöhnt sind, daher müssen CEOs diesem Problem einen Schritt voraus sein und sich davor hüten.

Vor Jahren habe ich mit einem CEO zusammengearbeitet, der zum ersten Mal von einer GuV-Führungsrolle in einem größeren Unternehmen in ein kleineres, gründergeführtes Unternehmen wechselte. Während er zunächst als Außenseiter betrachtet wurde, arbeitete er hart daran, die Werte des Unternehmens zu verstehen, Beziehungen und Rapport zu pflegen, häufig zu kommunizieren und eine gemeinsame Vision zu inspirieren. Dank dieser Bemühungen hat er diese Hochleistungskultur weiterentwickelt, und seine Kollegen haben seine externe Erfahrung und Perspektive angenommen.

6. Eine veränderungsorientierte Denkweise.Unabhängig von der Strategie werden PE-unterstützte CEOs nur dann erfolgreich sein, wenn sie über eine gewisse Veranlagung verfügen. Ein Hausmeister wird einfach nicht funktionieren – bei Private-Equity-Strategien dreht sich alles um Veränderung. PE-CEOs müssen den Wandel annehmen, ihn gut führen und ihn intern an andere verkaufen. Sie müssen bereit sein, auch bei unvollständigen Informationen schnell Entscheidungen zu treffen. Sie müssen datengesteuert und handlungsorientiert sein – und dennoch eine klare Ergebnisorientierung beibehalten. Sie sollten auch die Betriebskennzahlen, einschließlich (und insbesondere) des Cashflows, fest im Griff haben. Schnelle Veränderungen wirken sich dramatisch auf Dinge wie den Cashflow aus, daher muss ein CEO diese Faktoren sorgfältig verwalten. Am wichtigsten ist vielleicht, dass erfolgreiche CEOs, die den Wandel vorantreiben, eine Spieler-Trainer-Mentalität haben. Sie krempeln die Ärmel hoch und erledigen die Arbeit und führen sie.

Unabhängig davon, ob eine PE-Firma mit dem bestehenden Gründer oder CEO zusammenarbeitet oder eine externe Führungskraft hinzuzieht, um das Geschäft zu skalieren, muss der CEO an der Spitze einer Private-Equity-Strategie blitzschnell darauf fokussiert sein, Veränderungen herbeizuführen, Wachstum voranzutreiben und die Organisation darauf vorzubereiten Skala.

Dieser Artikel erschien zuerst in Mergers & Acquisitions.