Große Unternehmen können allzu leicht Opfer von dem werden, was ich „ Innovationstourismus “ nenne: Sie gehen Partnerschaften mit Start-ups und VCs ein, um innovativ zu sein, aber am Ende testen sie nur neue Technologien und Praktiken und treiben Innovation und Veränderungen nicht in ihrer gesamten Organisation voran.

Es gibt viele Gründe, warum diese Partnerschaften nicht zu echten, dauerhaften Veränderungen führen, aber viele davon haben damit zu tun, wie die Partnerschaften strukturiert sind. Es gibt kein einzelnes Modell, das für alle Unternehmen funktioniert. Stattdessen muss jede Organisation den Ansatz finden, der am besten zu ihnen passt und den eigenen Stärken entspricht.

Hier ist ein Blick auf vier verschiedene Partnerschaftsmodelle, die effektiv sein können:

1. Eine Führungskraft übernimmt dies vorrangig

Bei diesem Modell startet eine Führungskraft ein Programm von (oder in der Nähe) der C-Suite, weil ihre traditionellen Anbieter oder Partner dem Unternehmen keinen Weg nach vorne bieten. In diesem Setup bleiben Top-Führungskräfte des Unternehmens eng in den Aufbau von Partnerschaften eingebunden und versuchen, neue Technologien in das Unternehmen zu integrieren.

Dieses Modell ist oft effektiv, weil es von der Unternehmensspitze unterstützt wird. Ich habe CEOs großer nationaler Marken gesehen, die ins Silicon Valley pilgerten, um sich über neue Technologien zu informieren und sich mit bestimmten Startups zu treffen. Oft kann dies die Geschwindigkeit beschleunigen, mit der Partnerschaften geschmiedet werden.

Bei anderen Unternehmen gibt der Chief Technology Officer die Richtung vor. Bei Coca Cola veranstaltet CTO Alan Boehme Treffen mit Risikokapitalgebern und Tech-CEOs in der Sand Hill Road. Er sponsert auch einen israelischen Technologie-Inkubator namens Bridge. Als Teil des Programms nehmen ausgewählte Software-Startups an einem sechsmonatigen Programm teil, um unter anderem Marketingschulungen, Zugang zu Mentoren und die Möglichkeit zu erhalten, ihre Technologie innerhalb von Coca Cola zu testen. Startups konzentrieren sich normalerweise auf Produkte im Zusammenhang mit Verbraucherbindung, Verbrauchereinzelhandel, Lieferkette, Marketing oder Gesundheit und Wellness – offensichtlich alle Bereiche, die für Coca Cola von Interesse sind.

2. Ein einfacher Angestellter wird abtrünnig – auf eine gute Art und Weise

Am anderen Ende des Spektrums befindet sich das „Schurken“-Modell, das normalerweise leise von einem einfachen Angestellten gestartet wird. Diese erfahrenen Mitarbeiter haben oft einen besser informierten Überblick über bestimmte Technologien, die ein Unternehmen tatsächlich benötigt, um seine Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Sie können auch Fachexperten sein, die in der Lage sind, Technologien zu bewerten und zu empfehlen. Es kann also eine gute Idee sein, den Enthusiasmus dieser Mitarbeiter zu nutzen.

Aber es gibt einen großen Nachteil: Wenn ein Programm ohne hochrangige Unterstützung durch die Geschäftsführung beginnt, enden Projekte oft ohne Sponsoren und daher ohne Budget.

Manchmal sind Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene auch nicht so geschickt darin, Geschäftspartnerschaften auszuhandeln. Ich habe einmal eine Situation erlebt, in der sich ein Mitarbeiter eines großen Unternehmens an ein Open-Source-Startup gewandt hat, um einen Proof-of-Concept zu erhalten – aber er wollte kostenlose Hilfe bei der Implementierung und Schulung vom Serviceteam des Startups. Die Erfüllung dieser Anfrage hätte das Startup wahrscheinlich jede Chance auf Einnahmen aus der Partnerschaft gekostet. Also verschrottete das Startup es und das größere Unternehmen verpasste eine Gelegenheit.

3. Ein Scouting-Team aussenden

Technologie-„Scouting-Teams“ sind ebenfalls beliebt, insbesondere bei großen Banken und Technologieanbietern, die an einer breiten Palette von Technologien interessiert sind, von der Back-End-IT-Infrastruktur bis hin zu neuen Arten von Marketingtechnologien.

So funktioniert es: Eine kleine Gruppe von Personen im Unternehmen erstellt in Zusammenarbeit mit Führungskräften eine Einkaufsliste mit unerfüllten Bedürfnissen; dann versuchen sie, Anbieter zu finden, die sie zufriedenstellen. Diese Struktur ist besonders praktisch für ausländische Unternehmen, die in ihren jeweiligen Ländern keine starke Pipeline für technische Innovationen haben. In den USA haben die meisten großen Wall-Street-Banken jedoch Mitarbeiter im Valley und in anderen Technologie-Brutstätten. Sie vernetzen sich ständig mit Blick auf ihre Einkaufslisten und haben oft direkten Zugang zu den Top-Entscheidungsträgern der Banken, sobald sie vielversprechende Technologien finden.

Die Herausforderung dieses Modells für Praktiker ist die Fähigkeit des Scouting-Teams, die Anforderungen für bestimmte Projekte und neue Technologien klar zu artikulieren. Außerdem kann dieser teambasierte Ansatz – ähnlich dem oben beschriebenen „Rogue“-Setup – oft bedeuten, dass die Scouts nicht autorisiert sind, einen Proof-of-Concept umzusetzen und den Auslöser zum Kauf zu drücken.

4. Parken eines halbautonomen Ingenieurteams in einem Technologiezentrum

Bei diesem Modell setzt das Unternehmen Ingenieure in einem Technologiezentrum wie dem Silicon Valley ein und beauftragt sie damit, schnell Prototypen für neue Technologien zu entwickeln und mit neuen Anbietern zu experimentieren. Dieses Team tut mehr als nur einkaufen – es beschäftigt sich mit dem Geschäft. Die Mitglieder haben GitHub-Konten, schreiben Code und führen neue Lösungen ein. Sie integrieren aktiv Technologie von externen Anbietern in ihr Produkt; außerdem wird ein gewisses Versagen erwartet. Es ist ein sauberer Ansatz, den viele Unternehmen, von Ford bis Capital One, eingesetzt haben, um Talente im Valley zu fördern.

Diese Teams konkurrieren oft direkt mit lokalen Startups um Talente und versuchen, Top-Ingenieure durch die schnelle Kommerzialisierung ihrer Endprodukte in einem großen Unternehmen anzulocken. So viele Ingenieure vor Ort zu haben, bedeutet auch, dass sie näher an neuen Technologien sind und schneller Lösungen für spezifische Herausforderungen finden können.

Zum Beispiel beschäftigt Capital One derzeit Hunderte von Ingenieuren, die im SOMA-Viertel von San Francisco arbeiten. Meine Firma hat kürzlich mit der Gruppe zusammengearbeitet, um ein Startup zu finden, das die Berechtigung einer Person für bestimmte Bankproduktangebote bestimmen könnte. Aufgrund der Charta des Capital One-Teams, neue Technologien schnell zu entdecken, zu testen und zu implementieren, haben sie einen Ingenieur abgestellt, der mit der API des Startups arbeitet und die Technologie in Capital One implementiert. In solchen Fällen können Projekte in Tagen statt in Monaten auf den Weg gebracht werden.

Jede dieser Strukturen hat Kompromisse. Mein Rat ist, Ihre Organisationen so einzurichten, dass Risiken, Kosten und positive Ergebnisse ausgewogen sind. Große Unternehmen sollten flexibel bleiben und Flexibilität in ihre Organisationen einbauen, damit sie sich im gleichen Tempo wie neue Technologien anpassen und verändern können. Und indem sie bei der Einrichtung eines Unternehmensinnovationsprogramms strategisch vorgehen, können sie sich selbst in Richtung einer intelligenten technologischen Evolution steuern. Ihre Zukunft könnte schließlich davon abhängen.

*Dieser Beitrag erschien ursprünglich in VentureBeat