Ein Startup investiert so viel Energie in die Akquise und Bindung seiner Kunden, dass es sich wie selbstverschuldeter Schaden anfühlt, wenn es freiwillig die Beziehung zu einem von ihnen abbricht. Doch wenn es nötig ist, kann das entschlossene Handeln, um einen Kunden zu „entlassen“, für ein junges Unternehmen den Unterschied zwischen Überleben und Scheitern bedeuten.

Der mit Abstand wichtigste Zeitpunkt zum Handeln ist dann, wenn sich in gutem Glauben eingegangene Kundenbeziehungen als strategisch falsch ausgerichtet erweisen.

Hier ist ein Beispiel, an das ich mich lebhaft aus der Reise meines eigenen Unternehmens erinnere.

In den Anfangsjahren gab es mehrere lange Dürreperioden, in denen wir Schwierigkeiten hatten, den nächsten Verkauf zu tätigen. Das erste Produkt von Guidewire* war ein Schadenmanagementsystem für Schaden- und Unfallversicherer. Dieser Funktionsbereich erwies sich als erstaunlich groß und komplex, so dass unsere ersten Verkäufe lange auf sich warten ließen, als unser Produkt noch in den Kinderschuhen steckte. Die frühen Ablehnungen waren schon frustrierend genug, aber nachdem wir die ersten paar Kunden gewonnen hatten, erlebten wir eine weitere Durststrecke, weil die Interessenten erst den Erfolg unserer ersten Kohorte sehen wollten, bevor sie sich zum Kauf verpflichteten. Und danach kam es zu einer weiteren Dürreperiode, da unser Endmarkt sehen wollte, dass unsere Plattform als vollständiges Aufzeichnungssystem dienen könnte. Und danach gab es noch ein paar Dürreperioden!

Stolpern über eine Kundenoase

Während einer dieser ausgedörrten Passagen glaubten wir, eine Oase gefunden zu haben: eine benachbarte Gruppe von Interessenten, die an unserer Lösung interessiert waren. Im Gegensatz zu den ersten wenigen Kunden, die unserem „idealen Kundenprofil“ entsprachen, handelte es sich bei diesen Interessenten nicht um Versicherungsunternehmen als solche; Dabei handelte es sich um große Unternehmen, die ihre eigenen Ansprüche verwalteten („Selbstversicherer“), und um „Third Party Administrators“ (TPAs), Dienstleistungsunternehmen, die Ansprüche im Namen anderer abwickelten.

Innerhalb weniger Monate, nachdem wir unsere Positionierung angepasst und potenzielle Kunden verfolgt hatten, gewannen wir zwei neue Kunden – eine große Lebensmittelkette und eine regionale TPA. Wir waren begeistert, unseren Markt erweitert und unseren (kurzen) Kundenstamm erweitert zu haben. Das Beste daran war, dass diese Kunden offenbar nicht viele der komplexen Funktionen benötigten, die Vollversicherer bieten, und die von ihnen verwendeten Altsysteme wirkten primitiv. Mit Stolz berichteten wir dem Vorstand über die Fortschritte und begannen mit der Rekrutierung von Produktmanagement- und Vertriebseinheiten, um uns auf die neuen Kundensegmente zu konzentrieren.

Innerhalb von sechs Monaten wurde uns jedoch klar, dass wir ein Problem hatten – oder besser gesagt, eine wachsende Anzahl von Problemen. Erstens stellten die neuen Kunden fest, dass viele unserer Kernproduktkonzepte nicht zu ihrem Unternehmen passten. Einige der Abweichungen waren subtil, etwa bei der Benennung eines Feldes.

Einige der Probleme waren jedoch grundlegender. Selbstversicherte Unternehmen verfügen beispielsweise nicht über Versicherungspolicen als solche, sodass Teile des Datenmodells und der Benutzeroberfläche die Benutzer verwirrten und die Buchhaltungslogik tief im System komplizierten. Außerdem betreuen TPAs im Gegensatz zu den Schadenabteilungen von Versicherern mehrere Kunden und benötigen eine zusätzliche Ebene von Entitäten im Datenmodell, um die Finanzdaten der einzelnen Kunden im Auge zu behalten. Dies würde jedoch die Implementierung für die Versicherer, die unseren Kernmarkt ausmachen, erschweren.

Es dauerte nicht lange, bis wir aus verschiedenen Richtungen Anfragen nach gravierenden Produktänderungen erhielten. In den Designsitzungen wurde begonnen, die Vorzüge einer Verzweigung der Codebasis abzuwägen, von der wir tief im Bauch wussten, dass sie zu einer lähmenden Steuer für ein Entwicklerteam führen würde, das bereits mit einem riesigen Umfang zu kämpfen hat.

In der Zwischenzeit wurden unsere Botschaften komplizierter: Anstelle eines „Schadensystem für P&C“ wurde aus unserem „One Thing“ ein „Schadensystem für P&C-Versicherer, Selbstversicherer und Drittverwalter“. Wir mussten erklären, dass unser Bestreben, die anderen Kernsysteme aufzubauen, die Versicherer – nicht jedoch Selbstversicherer und TPAs – haben, Vorrang vor anderen Systemanforderungen für diese Segmente haben würde.

Die kompliziertere Messaging- und Produktstrategie wirkte sich auf den Rest der Organisation aus. Wir benötigten separate Versionen unserer Produktmaterialien und zusätzliche Navigationszweige auf unserer Website. Unser kleines Vorverkaufsteam musste verschiedene Versionen der Demo entwickeln, was die Arbeit mit jeder Veröffentlichung verdoppelte. Gleiches galt für unsere ohnehin mangelhaften Dokumentationen und Schulungsmaterialien. Das Rechtsteam musste sich mit neuen, für die neuen Segmente spezifischen Bedingungen auseinandersetzen, was wiederum eine neue Analyse der Umsatzrealisierung durch das Finanzteam erforderte. Mit großer Anstrengung und mit den besten Absichten gruben wir uns in einen immer tiefer werdenden Graben.

Es war schon eine emotionale Prüfung, die Wahrheit der Situation anzuerkennen. Wir hatten so hart daran gearbeitet, diese Kunden zu gewinnen, wir hatten sie mit großem Getöse angekündigt und die Schecks eingelöst! Sicherlich gab es einen Weg nach vorne! Könnten wir nicht einfach härter arbeiten, um die Obermenge dieser zahlenden Kundenirgendwie zu bedienen?

Ja und ja. Aber am Ende hätten wir sie alle enttäuscht. Wir hätten unser Produkt um Monate verzögert, unsere Implementierungen wären gefährdet gewesen und wir hätten unsere Chancen gefährdet, die wichtige nächste Gruppe von Kunden zu gewinnen, die auf uns wartet.

Und so haben wir uns bei diesen Kunden entschuldigt, ihre Projekte abgesagt, die Hunderttausende Dollar, die sie uns gezahlt hatten, zurückerstattet, die Anzeigetafel neu eingestellt und auf Abenteuer außerhalb unseres Kernmarktes verzichtet.

Fokussierung auf einen strategisch schlüssigen Weg

Leicht genug? Nun ja, große Konzerne „entlassen“ ihre Kunden ständig, wenn sie Geschäftsbereiche veräußern oder Produktinitiativen mit geringer Zugkraft einstellen. Wir alle kennen die berühmte Entscheidung von Steve Jobs, 70 % der Produktlinien von Apple einzustellen, als er zu dem von ihm gegründeten Unternehmen zurückkehrte – und die Wunder, die sich danach ereigneten.

Aber es ist anders und für ein Startup noch schwieriger. Ein junges Unternehmen strebt wie verrückt danach, aus dem Nichts etwas zu machen, und versucht, (1) seinen Anspruch auf ein Existenzrecht überhaupt zu teilen und (2) seine Identität der Welt darzulegen. Frühe Kunden können eine schmerzhafte Spannung zwischen diesen Imperativen erzeugen. Jeder Kunde trägt positiv zu den Kennzahlen bei, die das erste Ziel unterstützen – Kundenzahl, Installationen/Nutzung, Transaktionen, ARR usw. Diese Kennzahlen untermauern die Traktion und erschließen die Aufmerksamkeit des Marktes und der Investoren, nach der sich ein Startup sehnt.

Aber wichtiger als der (scheinbar) erfolgreiche Weg ist, einen strategisch schlüssigen Weg einzuschlagen. Ohne strategische Kohärenz wird diese Zugkraft unweigerlich ins Stocken geraten – und die Folgen sind umso schmerzhafter, je länger die Abrechnung aufgeschoben wird.

Anders ausgedrückt: Die Kundengruppe eines Startups als Ganzes definiert seine Identität und Strategie mehr als jede Marketingaussage. Diese Identität und Strategie müssen kohärent und präzise abgestimmt sein, um trotz der Chancen zu gewinnen, die einem jungen Unternehmen immer entgegenstehen. Unabhängig davon, wo die Unvollkommenheit liegt – Geschäftsmodell, Kanalkonflikt, Kosten für die Bereitstellung oder funktionale Anforderungen – kommt die Nichtübereinstimmung zwischen dem, wohin das Unternehmen will, und dem, was der Kunde wünscht, einem Start-up jetzt hohe Kosten zu. Diese frühen Siege können getarnte Pyrrhussiege sein.

Die damalige Entscheidung meines Unternehmens tat höllisch weh, aber ich bin froh, dass die Entscheidung so klar war, wie sie war.  Eine mehrdeutige Spannung hätte möglicherweise dazu geführt, dass wir in dieser kritischen Phase unserer Entwicklung mehr wertvolle Energie verschwendet hätten.

Der strategische Fokus ist das wichtigste Kapital des Startups, und das Erkennen der Notwendigkeit, einen Kunden zu entlassen, ist der härteste Test für diesen Fokus.  Lassen Sie nicht zu, dass bloße Kennzahlen Sie davon abhalten, diesen Test zu bestehen.