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Powered by Battery  |  10. Oktober 2018
„Der Sprung über den großen Teich“ mit Derek Roos, CEO von Mendix

Derek Roos verlegte sein Softwareunternehmen Mendix* Anfang 2012 von den Niederlanden nach Boston, in der Hoffnung, den neuen Markt für „Low-Code“-Anwendungsentwicklung anzukurbeln. Die Software des Unternehmens hilft Unternehmen dabei, ihre eigenen maßgeschneiderten Softwareanwendungen schneller und effizienter zu erstellen. Mendix wurde Anfang dieses Monats von Siemens übernommen. Hier spricht Roos über die Transformation des Unternehmens von einem kleinen europäischen Startup zu einem großen US-amerikanischen Technologieunternehmen – und über die besonderen Herausforderungen, mit denen er konfrontiert war, als er sein Unternehmen „über den großen Teich“ in die USA verlagerte Dies ist der dritte Blogbeitrag in unserer Reihe darüber, wie europäische B2B-Technologieunternehmen erfolgreich auf den großen Teich springen und wachsen können.

F: Können Sie zunächst ein wenig darüber erzählen, wie und wann Mendix in den Niederlanden gegründet wurde, ich glaube im Jahr 2005?

Es ist eine Weile her! Ich habe das Unternehmen in meinem Zimmer im Studierendenwohnheim gegründet. Und wir starteten es mit genau der gleichen Mission, die wir heute haben: Unternehmen dabei zu helfen, die Entwicklung zu beschleunigen und Geschäftsanwender*innen an diesem kreativen Prozess teilhaben zu lassen. Das war unsere große Vision, und das ist auch heute noch der Antrieb für alles, was wir tun. Was wir damals nicht wussten, war, dass es keinen Markt für uns gab, zumindest nicht zu dieser Zeit. Alle hielten uns für verrückt, nur wir nicht.

F: Es klingt so, als wäre es in diesen frühen Jahren schwierig gewesen, eine Finanzierung zu bekommen.

Aus der Not heraus haben meine Mitgründer und ich das Unternehmen in den ersten fünf oder sechs Jahren selbst finanziert, um sicherzustellen, dass wir die Kundschaft und den Markt wirklich verstehen. Wir waren die Einzigen in diesem Marktsegment.

2011 haben wir unsere erste Finanzierungsrunde im Oktober von einer Firma in Amsterdam erhalten. Zu diesem Zeitpunkt waren wir ein profitables Unternehmen. Zuvor hatten wir nur etwa 300.000 US-Dollar an Startkapital erhalten. Aber wir führten ein profitables Softwaregeschäft. Um unseren Kund*innen zu helfen, haben wir einige Dienstleistungen erbracht, um den Cashflow zu finanzieren. Schon bald bekamen wir Konkurrenz, unter anderem durch Salesforce mit seiner Plattform „Force.com“.

Uns wurde klar, dass wir einen großen Konkurrenten hatten. Und das war für uns das Stichwort, um zu sagen: Jetzt ist es an der Zeit, eine richtige Finanzierungsrunde einzuleiten. Also haben wir 2011 neun Millionen Euro gesammelt. Mit dem Plan verfolgten wir zwei Ziele: Zum einen wollten wir ein echtes Führungsteam aufbauen. Ich war zum Beispiel der einzige Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen. Wir wollten ein echtes, erfahrenes Führungsteam aufbauen und ihnen die Ressourcen geben, um ihre eigenen Teams zu bilden. Das zweite Ziel war die Verlegung unseres Hauptsitzes in die USA. Ein paar Monate nach Abschluss der ersten richtigen Finanzierungsrunde packte ich meine Koffer und zog nach Boston.

F: Woher wussten Sie, dass es der richtige Zeitpunkt war, umzuziehen?

Hauptsächlich hatte es mit dem Markt zu tun, der sich öffnete. Wir waren nicht mehr die Einzigen – Konkurrenten wie Salesforce zogen ein – und wir hatten das Gefühl, dass wir etwas Auftrieb und Rückenwind brauchten, um unsere Führungsposition in der Kategorie zu festigen. Zu dieser Zeit schien es ein wirklich großer Markt zu sein, der sich gerade öffnete. Das war für uns das Stichwort, einen Schritt zu wagen. Wir hatten auch das Gefühl, dass unser Produkt und die gute Marktanpassung, die wir hatten, auf einem Niveau waren, auf dem wir mit der Expansion beginnen konnten.

F: Wie viele Mitarbeiter*innen hatten Sie damals? Und sind alle umgezogen?

Wir hatten etwa 30. Ich habe jemanden eingestellt, der unser Geschäft in Europa leitet, ähnlich einem Country Manager oder VP of EMEA. Seine Aufgabe war es, das Team in Europa weiter auszubauen, während ich mich im Wesentlichen auf die USA konzentriert habe. Als CEO habe ich auch weiterhin die Produktstrategie, die Markteinführung und all diese Dinge überwacht.

Aber als wir umgezogen sind, musste ich das Unternehmen im Grunde genommen neu starten. Unser Produkt funktionierte, aber wir hatten einfach nicht die Infrastruktur für eine globale Expansion, sodass sich der US-Teil des Geschäfts wie ein Start-up anfühlte.

F: Wie kam es zum Neustart?

Wir mussten alles neu lernen. Wie alles in den USA funktioniert, wie unsere Botschaften in den USA zum US-Markt passen sollten. Ohne Team, ohne Kund*innen vor Ort und ohne lokale Referenzen ist es einfach sehr schwer, in den USA durchzustarten. Das habe ich unterschätzt. Wir hatten zwar ein funktionierendes Produkt und eine gute Vorstellung davon, wie wir es auf den Markt bringen und wie wir es verkaufen sollten, aber aus betrieblicher Sicht und aus Sicht des gesamten Managements blieb nicht viel übrig.

Das änderte sich erst zwei Jahre später, als wir eine Finanzierungsrunde mit Battery durchführten. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits einige gute Kund*innen in den USA. Aber vor allem war es das erste Mal, dass ein großer amerikanischer Investor wirklich verstand, was wir tun, und sich bereit erklärte, uns zu unterstützen. Das hat einfach alles für uns verändert – den Talentpool, den wir anzapfen konnten, die allgemeine Bedeutung des Bereichs und vieles mehr.

F: Viele in Europa ansässige Technologieunternehmen ziehen in die USA, unter anderem wegen der logistischen Schwierigkeiten, die mit dem Verkauf auf einem anderen Kontinent verbunden sind. War das für Sie ein Faktor?

Wir haben das nie wirklich versucht. Für uns war es eher eine grundlegende und praktische Überlegung. An dem Tag, an dem wir das Unternehmen 2005 gründeten, wussten wir, dass wir in die USA ziehen mussten. Wir wollten in diesem Bereich Marktführer sein, und per Definition bedeutet das, dass wir in den USA marktführend sein müssen. Natürlich müssen wir näher an der Kundschaft sein. Aber auch unsere Hauptkonkurrenz war hier. Und es ist schwer, in den USA etwas zu tun, wenn der CEO nicht in den USA ist.

F: Haben Sie weitere Ratschläge für andere europäische B2B-Unternehmen, die mit dem Verkauf in den USA zu kämpfen haben?

Es ist auf jeden Fall schwer. Meine wichtigste Erkenntnis ist, dass man sich als europäisches Unternehmen auf dem Markt engagieren muss. Man kann nicht einfach einen VP of Sales einstellen und Sie, der CEO, bleiben in Europa zurück. Die Leute wollen für und mit dem CEO arbeiten. Das ist ihnen nämlich wichtig. Natürlich ist es schwer, gute Leute zu finden, egal wie.

F: Sobald Sie sich für einen Umzug entschieden haben, wie gehen Sie vor, um die richtigen Finanz- und Markteinführungspartner zu finden?

Sobald Sie bereit sind, oder bevor Sie bereit sind, würde ich versuchen, Geld von einem*einer guten US-Investor*in zu bekommen. Wir haben das für unsere Serie A versucht, konnten es aber nicht, weil es damals niemand wirklich „verstanden“ hat. Der Markt war nicht vorhanden, die Einnahmen waren nicht da, und es gab keine Kundschaft, zumindest in den USA. Im Moment sehe ich mehr Investor*innen, die offen für Investments in Europa sind. Aber in den Jahren 2010 und 2011 war die Situation eine andere. Die Investor*innen zeigten einfach kein großes Interesse an Europa. Wir hatten damals ein gewisses Interesse, aber letztendlich hatten wir das Gefühl, dass der Schritt zu einem*einer Investor*in aus Europa, der*die die USA wenigstens versteht, der richtige für uns war. Aber ich würde nicht sagen, dass wir genau darauf abzielten.

Ich möchte hinzufügen, dass die Partnerschaft und die damit verbundene Beratung und taktische Unterstützung wichtiger sind als das Kapital, das ein*e amerikanische*r Investor*in aufbringt. Außerdem verleiht die US-Eigentümerschaft dem Unternehmen eine gewisse Validierung und zeigt, dass es eine US-Komponente im Unternehmen gibt. Das hilft, andere Leute anzuziehen, die in dem Unternehmen arbeiten wollen.

F: Wie entscheiden Sie, wohin genau Sie gehen? Welche Stadt, welcher Teil der Vereinigten Staaten?

Das war eine praktische Überlegung. Wir sind aus zwei Gründen nach Boston gezogen: Erstens waren die meisten unserer Kunden*innen damals in der Finanzbranche – Finanzdienstleistungen und Versicherungen. Von diesen Unternehmen gibt es an der Ostküste mehr als an der Westküste. Ein weiterer Grund war die Entfernung zu Europa. In Boston beträgt der Zeitunterschied sechs Stunden, an der Westküste dagegen neun Stunden. Diese drei zusätzlichen Stunden machen den Unterschied aus, ob man um 4 oder um 7 Uhr morgens mit der Arbeit beginnt. Wenn ich es noch einmal machen würde, würde ich wahrscheinlich auch die F&E-Abteilung in die USA verlagern oder zumindest die Kernproduktgruppe.

F: War der Umzug für Sie aus persönlicher Sicht herausfordernd? Ich weiß, dass Sie eine junge Familie haben.

Es ist alles gut gegangen. Meine Frau war zu diesem Zeitpunkt im siebten Monat mit unserem ersten Kind schwanger, also wurde mir klar: Jetzt oder nie!

F: Nach dem Umzug in die USA gibt es zahlreiche praktische Managementfragen zu berücksichtigen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Unternehmenskultur. Die Aufrechterhaltung des Betriebs über Zeitzonen hinweg kann eine Herausforderung sein. Wie haben Sie es geschafft?

Ich habe immer großen Wert darauf gelegt, ein Team zu haben, und nicht mehrere Länder, die mit ihren eigenen kleinen Problemen zu tun haben. Deshalb hatten wir auch immer ein globales Team. Wenn ich Mitarbeiter*innen einstelle, suche ich nach Leuten, die mit internationalen Umgebungen vertraut sind. Sie haben nämlich Erfahrung damit, viel zu reisen und ständig in Europa zu sein. Unser Management reist ständig hin und her, fast wöchentlich. Und einmal im Jahr bringen wir das gesamte Unternehmen zu einem Kickoff-Event nach Rotterdam.

F: Wie wirkt sich ein Umzug in die USA auf den Vertrieb und die F&E aus? Werden die Aktivitäten dort schneller durchgeführt?

Da wir nicht aus den USA sind, denke ich, dass es deutlich schwieriger war. Erstens, weil man den Markt nicht so gut kennt. Man lernt, während man versucht, ein Geschäft aufzubauen. Das macht die Sache noch komplexer, und außerdem haben die europäischen Kund*innen in den USA keine große Bedeutung – sie werden nicht wirklich wahrgenommen. Für uns hatten all die Dinge, die wir bis dahin aufgebaut hatten, in den USA nicht wirklich einen großen Wert.

F: Was haben Sie in diesem Prozess falsch gemacht? Was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?

Darüber könnte ich ein Buch schreiben. Abgesehen von den Klischees wie „die richtigen Leute einstellen“, „nicht warten, bis man merkt, dass man die falschen Leute eingestellt hat“, „sich auf das Wesentliche konzentrieren und sie richtig machen“ … es gibt so viele Dinge, auf die man achten sollte.

F: Es sieht so aus, als ob für Mendix alles geklappt hat – obwohl es vielleicht etwas ironisch ist, dass Sie schließlich von einem deutschen Unternehmen, Siemens, übernommen wurden.

Was übrigens nicht passiert wäre, wenn wir nicht in den USA gezogen wären! Siemens kauft den Marktführer. Man kann in unserem Markt nicht führend sein, wenn man nicht in den USA ist.

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Forbes.

 

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