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Vertrieb & Marketing
Geoff Nudd | 30. Januar 2023
Wachstum um jeden Preis ist out, diszipliniertes Wachstum ist in

Der Startup-Markt ist in diesem Jahr deutlich angespannter geworden, da die Marktvolatilität und die drohende Möglichkeit einer Rezession die Anleger belasten. Tech-IPOs sind auf das Niveau von 2008 gefallen, und der durch IPOs aufgebrachte Dollarbetrag ist der niedrigste seit dem ersten Dotcom-Boom (und der Pleite) im Jahr 2000.

In diesem Umfeld ist Venture Capital nicht mehr einfach zu beschaffen. Aber das bedeutet nicht, dass Sie nicht erfolgreich sein können. Ich bin ein Gründer, der früh Venture Capital eingeworben hat, aber danach mit einem wachstumsorientierten, mehrheitlich kontrollierten Investor zusammenarbeitet. Meine Erfahrungen sind im aktuellen Marktumfeld aufschlussreich, denn Pivots wie unsere könnten gerade jetzt für viele Unternehmen eine gute Sache sein.

Der Anfang

Ich habe mein Unternehmen ClearCare Anfang 2011 gegründet, zu einer Zeit, als das Fundraising-Umfeld nach der Großen Rezession 2008 noch herausfordernd war. Wie viele Unternehmer entstand auch meine Geschäftsidee aus einem persönlichen Schmerzpunkt. Ich beobachtete, wie meine Großmutter immer mehr häusliche Pflege benötigte, und ich sah, wie schwierig es war, Transparenz in die Pflege zu bringen, die sie erhielt, geschweige denn sicherzustellen, dass die Pflege von höchster Qualität war. Ich habe ClearCare mit dem Ziel gegründet, diese Transparenz in der häuslichen Pflege sowohl für Familien als auch für die Agenturen zu schaffen. Wir sind schnell dazu übergegangen, eine vollständige Suite von Business-Management-Software für diese Agenturen hinzuzufügen, die zu unseren Kernkunden wurden.

Ich wusste, dass dies ein riesiger Markt ist. Laut AARPwollen fast 80 Prozent der Menschen an Ort und Stelle altern, und wir befinden uns in einem massiven demografischen Übergang zu einer alternden Gesellschaft. Der Bedarf an qualitativ hochwertiger häuslicher Pflege ist enorm, wächst schnell und wird voraussichtlich weiter wachsen. Aber als ich mein Unternehmen gründete, hatten wir immer noch Probleme, das nötige Geld aufzubringen. Die Investoren hatten das Potenzial des Marktes für häusliche Pflege noch nicht erkannt oder die Idee, eine vollständige vertikale Suite von SaaS-Produkten für eine einzelne Branche bereitzustellen, anstatt ein einzelnes SaaS-Produkt für mehrere Branchen anzubieten. Für VCs, die auf große Erfolge hoffen, schien unser Total Addressable Market (TAM) zu klein. Es war ein Kampf, aber wir waren schließlich erfolgreich, einen kleinen Geldbetrag zu sammeln.

Dann nahm unser Wachstum Fahrt auf – und das war sowohl ein großer Erfolg als auch ein Problem. Wir sind vier Jahre lang jährlich um 300 % gewachsen und haben dann festgestellt, dass wir bereits vier der fünf größten Anbieter von häuslicher Pflege als Kunden gewonnen haben. Nachdem wir die größten Unternehmen in unserem Bereich an Land gezogen hatten, erkannten wir, dass wir diese Art von Wachstum in Zukunft nicht aufrechterhalten können.

Dieses Problem erwies sich als Glück im Unglück. Es zwang uns, gründlich darüber nachzudenken, ob eine stärkere Verwässerung des VC-Eigenkapitals der richtige Weg für unser Geschäft ist. Wir begannen mit der Suche nach einem Ansatz, der unseren VC-Partnern und Mitarbeitern zum Erfolg verhelfen und gleichzeitig die Grundlage für die nächste Phase unseres Geschäfts schaffen würde. Mit Hilfe einer Investition und einigen bewährten Ansätzen, die wir von unserem neuen Partner Battery Ventures gelernt haben, haben wir den Übergang zu diszipliniertem Wachstum und Rentabilität eingeleitet.

Unser nächster Horizont

Um den Übergang zu vollziehen, haben wir bei Null angefangen und einen völlig neuen Finanzplan erstellt. Wir haben unsere Verkaufsprognosen von unten nach oben neu erstellt, basierend auf realistischen – nicht optimistischen – Annahmen über Verkaufsleistung, Produktivität und Branchenwachstum. Wir haben auch unsere Kostenprognosen von unten nach oben überarbeitet, für jeden ausgegebenen Dollar, basierend auf disziplinierten Bewertungen der Produktivitäts- und Kundenzufriedenheitsziele in allen Funktionsbereichen. Wir haben auch unsere Kostenbasis rationalisiert, indem wir unser Büro in der Bay Area verkleinert und strategische Akquisitionen in Niedrigkostenmärkten getätigt haben, um Funktionen wie Kundensupport, Kundenerfolg und Engineering auszubauen.

Wir haben in eine erstklassige Finanzfunktion investiert, indem wir erstklassige Talente rekrutiert haben. Dies half uns nicht nur, die Ausgaben unter Kontrolle zu bekommen und uns schnell in Richtung Rentabilität zu bewegen; es hat unser Unternehmen auch zu einem besseren Arbeitsplatz gemacht. Ein genauer Blick auf die Finanzen half uns, die Gehaltsparität zu verbessern und klare Niveaus festzulegen, damit die Leute einen Karriereweg vor sich sahen.

Wir haben allesverfolgt. Wir wurden besessen davon, mehr als 300 Metriken zu verfolgen. Diese Instrumentierung des Geschäfts schuf Vorhersehbarkeit für unsere Teams, damit sie wussten, worauf sie sich konzentrieren mussten, und schuf einen positiven Kreislauf, in dem wir im Laufe der Zeit immer besser wurden. Das Kerngeschäft lief schließlich wie eine so vorhersehbare Maschine und mit einer sehr starken finanziellen Leistung, dass es uns ermöglichte, den Fokus der Führungskräfte und Investitionen auf Akquisitionen sowie neue organische Wachstumshorizonte zu konzentrieren, die unser TAM um Größenordnungen vervielfachten. Diese Grundlage ermöglichte es uns, ein paar Jahre später eine erneute Wachstumsbeschleunigung voranzutreiben – diesmal jedoch ein sehr profitables Wachstum.

Der Übergang war nicht einfach. Der Wandel von „Wachstum um jeden Preis“ zu diszipliniertem Wachstum hat jeden Einzelnen im Unternehmen getroffen und unsere Kultur weiterentwickelt. Einige unserer besten Mitarbeiter kannten nur eine verherrlichte Version der Silicon-Valley-Geschichte; Sie haben nicht verstanden, was es bedeutet, ein echtes, nachhaltiges Unternehmen aufzubauen. Als Unternehmen, das gegründet wurde, um die Versorgung älterer Menschen zu Hause zu verbessern, verstand nicht jeder die Maxime „No Money, No Mission“ – oder mit anderen Worten, dass jede Organisation die Mittel erwirtschaften muss, um sich selbst zu erhalten, wenn sie ihre Ziele erreichen will Mission. Wir haben Mitarbeiter verloren, die in der Anfangsphase des Unternehmens entscheidend waren, die außerordentlich gut in dem waren, was sie taten. Das war hart. Aber bemerkenswerterweise war das Team, das uns durch diese nächste Phase geführt hat, noch stärker, widerstandsfähiger und reifer.

Wir haben die Rentabilität in sechs Monaten erreicht. Letztendlich hatten wir bei unserer ursprünglichen Mission einen weitaus größeren Einfluss, als wir jemals auch nur in Betracht gezogen hatten.

Drei Jahre später wurden wir von WellSkyübernommen.

Was Gründer wissen sollten

Hier sind meine wichtigsten Takeaways für Gründer:

1. Denken Sie daran, dass Eigenkapitalfinanzierung verwässernd ist, aber Fremdkapital Ihre Investition verstärken kann.

Große VC-Finanzierungsrunden erhalten den ganzen Ruhm, aber denken Sie daran, dass die Aufnahme neuer Eigenkapitalpartner den Wert Ihres Eigenkapitals und das Eigenkapital Ihrer Mitarbeiter, frühen Investoren und Partner verwässert. Offen zu bleiben für die Suche nach einem Partner, der sich auf diszipliniertes Wachstum konzentriert, hat uns geholfen, profitabel zu werden, und die Möglichkeit geschaffen, Fremdkapital zur Finanzierung von Akquisitionen zu verwenden, die nachhaltiges Wachstum schaffen. Und wir haben all dies erreicht, ohne noch mehr Eigenkapital unseres Teams aufzugeben, um dorthin zu gelangen.

2. Nur weil das Wachstum Ihres Unternehmens kein VC-Level ist, heißt das nicht, dass Sie nicht erfolgreich sind – oder für den richtigen wachstumsorientierten Investmentpartner attraktiv sind.

Gründer können in den Bann der VC-getriebenen Erfolgsgeschichte geraten: halsbrecherisches Wachstum, gefolgt von Unicorn-Status, gekrönt von einem großen Exit. Erfolgreiche Exits können jedoch unterschiedliche Formen und Größen haben. Ob Sie von einem Börsengang oder einer Übernahme träumen, die Metriken, nach denen Sie bewertet werden, werden sich ändern, sobald Sie auf einen Ausstieg zusteuern. Es gibt überhaupt keinen Grund, bei der Verwaltung von Ausgaben und Investitionen nicht von Anfang an diszipliniert vorzugehen. Ein nachhaltiges, profitables Geschäft zu führen, zahlt sich aus.

3. Bleiben Sie offen.

In der typischen Silicon-Valley-Erzählung gibt es nur einen Ansatz zum wahren Erfolg. Aber wenn es Ihnen letztendlich darum geht, ein großartiges Geschäft aufzubauen, das Kunden und Teamkollegen lieben, und dann einen erfolgreichen Ausstieg für Sie und Ihr Team zu schaffen, gibt es mehrere Wege, um dorthin zu gelangen. Fast alle erfolgreichen CEOs und Gründer, die ich kenne, haben im Rahmen ihrer Reise den Weg zu einem ausgereiften, profitablen Unternehmen eingeschlagen.

4. Sie können mehrere Wachstumshorizonte haben.

Wir haben unser größtes Wachstum und unsere TAM-Expansion als PE-gestütztes, profitables Unternehmen erzielt – und das auf sehr nachhaltige und disziplinierte Weise. Wenn Sie die Möglichkeit haben, von einem Horizont zum anderen zu wechseln, sollten Sie wissen, dass Sie mehr Möglichkeiten haben, als an einen strategischen Käufer zu verkaufen oder viel zusätzliche Verwässerung in Kauf zu nehmen. Eine starke Rentabilität bietet Treibstoff und Spielraum für strategische Investitionen, die das Unternehmen zu neuen Höhen führen können.

Ich hätte nie erwartet, dass mein Weg zum Erfolg die Übernahme eines wachstumsorientierten, mehrheitlich kontrollierten Partners als Teil unserer Reise beinhaltet hätte. Aber heute, da ich sowohl die VC- als auch die Private-Equity-Spielbücher kenne, würde ich niemals ein Unternehmen führen, ohne mir Taktiken aus beiden Welten anzueignen. Diese Art von Geschichte ist nicht die einfache, die in der Presse so beliebt ist, aber diszipliniertes Wachstum ist eine wirkungsvolle Strategie und wohl der lohnendste Weg, um Erfolg für Ihre Mitarbeiter, Kunden und alle Ihre Stakeholder zu erzielen.

Die hierin enthaltenen Informationen basieren ausschließlich auf der Meinung von Geoff Nudd und sollten nicht als Anlageberatung ausgelegt werden. Dieses Material wird zu Informationszwecken zur Verfügung gestellt und darf in keiner Weise als Rechts-, Steuer- oder Anlageberatung oder als Angebot zum Verkauf oder als Aufforderung zur Abgabe eines Angebots zum Kauf einer Beteiligung an einem Fonds angesehen werden Investmentvehikel, das von Battery Ventures oder einem anderen Battery-Unternehmen verwaltet wird. Dieser Beitrag erwähnt Unternehmen, in die Battery investiert hat. Eine vollständige Liste der Unternehmen, in die Battery Ventures investiert hat, finden Sie unter hier.

Diese Informationen umfassen Investment- und Marktaktivitäten, Branchen- oder Sektortrends oder andere allgemeine Wirtschafts- oder Marktbedingungen und dienen zu Bildungszwecken. Die anekdotischen Beispiele sind für ein Publikum von Unternehmer*innen gedacht, die ihre Unternehmen aufbauen möchten, und sind keine Empfehlungen oder Befürwortungen für ein bestimmtes Unternehmen.

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