Die Vorstellung, eine ganze Position, geschweige denn eine Abteilung, dem „Kundenerfolg“ in einem Unternehmen zu widmen, mag auf den ersten Blick albern oder einfach nur offensichtlich erscheinen. Welches Unternehmen möchte nicht, dass seine Kunden erfolgreich sind? Aber da sich die meisten Softwareunternehmen in den letzten Jahren zu einem Abonnement-Geschäftsmodell entwickelt haben, bin ich – und sicherlich der oben beschriebene CEO – zu dem Schluss gekommen, dass der Kundenerfolg ein entscheidendes und oft zu wenig genutztes Instrument für die meisten modernen Start-ups ist .

Einfach ausgedrückt bedeutet ein Abonnement-Geschäftsmodell, dass Kunden sich kontinuierlich erneuern müssen, damit die Einnahmen in ein Unternehmen fließen und langfristiger, dauerhafter Wert geschaffen wird. Die meisten Start-ups können eine Handvoll Kunden davon überzeugen, eine neue Technologie zu übernehmen und eine erste Verkaufsdynamik zu erzeugen. Aber nur wenige verstehen es, Kunden langfristig zufrieden zu stellen und sie dazu zu bringen, immer wieder zu kommen.

Als Mitglied mehrerer Verwaltungsräte fördere ich aktiv das Konzept des Kundenerfolgs und ermutige CEOs, sich auf einige wenige Schlüsselkennzahlen zu konzentrieren, die dafür langfristig repräsentativ sind. Viele dieser Kennzahlen werden von Nick Mehta , dem CEO von Gainsight, in seinem Artikel „A Board Member's Guide to Churn“ (The Elephant in the Board Room) beschrieben. Ich möchte alle CEOs und Vorstandsmitglieder ermutigen, dieses Dokument zu lesen. Hier steckt viel Weisheit drin.

Hervorzuheben ist jedoch, dass einige Kundenerfolgsmetriken, insbesondere die Abwanderung, nachlaufende Indikatoren sind. CEOs und Vorstände sollten genauso viel Energie darauf verwenden, das Kundenverhalten zu untersuchen, das zum Kundenerfolg führt, da es Frühwarnsignale über die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Kunden liefert. Zu den wichtigsten Fragen, die Sie sich stellen sollten, gehören:

• Nutzen die Endkunden das Produkt tatsächlich? Wie oft pro Woche oder Monat melden sich Ihre Kunden tatsächlich bei Ihrer Software an?
• Steigt oder sinkt die Nutzung auf Pro-Kopf-Basis – mit anderen Worten, wie oft ist jeder Benutzer aktiv? Und wie viele Benutzer werden brutto jedes Quartal hinzugefügt (oder abgezogen)?
• Wie hoch ist der Net Promoter Score jedes Kunden – wächst oder sinkt er?
• Ist der Kunde referenzfähig? Waren sie in der Vergangenheit bereit, als Referenz zu dienen, haben dann aber aufgehört? Das ist Ärger.
• Bezahlen Kunden ihre Rechnungen pünktlich? Ändert sich das Zahlungsverhalten?
• Ist Ihr Unternehmenssponsor gegangen?
• Nutzen Kunden Ihre wertvollsten und differenziertesten Produktfunktionen? Sie möchten, dass Kunden Ihr Produkt voll ausschöpfen. Wenn dies nicht der Fall ist, werden sie möglicherweise entlassen und laufen Gefahr, sich nicht zu erneuern.

Der große Vorteil dabei ist, dass, wenn ein Abonnementunternehmen wächst, Verlängerungen und Upsells von der installierten Basis im Laufe der Zeit den Großteil sowohl der Einnahmen als auch der Buchungen ausmachen werden. Wenn Sie bei den oben aufgeführten Verhaltensweisen zur Kundenbindung keine guten Trends sehen, werden Ihre Kunden nicht verlängern. Und wenn Kunden nicht auf hohem Niveau verlängern (z. B. über 90 %), haben Sie einen Leaky Bucket, der sich sehr negativ auf Ihre Fähigkeit auswirkt, Ihren Umsatz und Ihren Eigenkapitalwert im Laufe der Zeit zu steigern.

Betrachten Sie das folgende einfache Beispiel, das in Nicks Artikel skizziert ist. Nehmen wir an, es gibt zwei Unternehmen, Unternehmen A und Unternehmen B, die jeweils 10 neue Kunden pro Monat gewinnen. Jeder Kunde zahlt eine Abonnementgebühr von 1.000 USD pro Monat, und die Kundengewinnungskosten für jeden Kunden betragen 12.000 USD. Die Dinge scheinen sehr ähnlich zu sein, oder?

Nun, die Dinge ändern sich, wenn ein Unternehmen den Kundenerfolg ernst nimmt und das andere nicht. Angenommen, Unternehmen A arbeitet hart und erreicht eine Kundenbindungsrate von 95 % – aber Unternehmen B ist nicht so fokussiert. Es gelingt ihm, nur 80 % seiner Kunden zu halten. Langfristig sieht Unternehmen A große Vorteile aus dem Kundenerfolg: In fünf Jahren hat es 600 Kunden gewonnen, nur 30 verloren und weist eine Umsatzrate von 6,3 Millionen US-Dollar auf, was einer Unternehmensbewertung von 28,7 US-Dollar entspricht. Das arme Unternehmen B ist in schlechterer Verfassung: Es gewann die gleiche Anzahl von Kunden, verlor aber viel mehr – 120 – was zu einer Run Rate von 4,5 Millionen US-Dollar und einer Bewertung von 13,7 Millionen US-Dollar führte. Das sind 15 Millionen Dollar weniger als bei Unternehmen A.

Die 15-Millionen-Dollar-Frage lautet also: Wie vermeide ich das Schicksal von Unternehmen B? Hier sind ein paar Vorschläge:

• Warten Sie nicht damit, Experten für Kundenerfolg einzustellen. Die meisten Unternehmen warten zu lange mit der Einführung einer Kundenerfolgsorganisation, in der Annahme, dass Vertrieb oder Engineering dies abdecken können. Großer Fehler. Sie möchten dedizierte Ressourcen, die sich einige Monate vor dem Gewinnen Ihrer ersten Kunden auf den Kundenerfolg konzentrieren. Diese Mitarbeiter können die Prozesse und Berührungspunkte für die erfolgreiche Einführung Ihres Produkts klar identifizieren.
• Dein Ziel sollte „100/100/100“ sein. Das heißt, Sie sollten sich darauf konzentrieren, Ihre ersten 100 Kunden zu 100 % referenzfähig zu machen und sie mit einer Rate von 100 % verlängern zu lassen. Sie können nicht zu viel investieren, um Ihre ersten 100 Kunden erfolgreich zu machen; Sie helfen Ihnen, Ihre nächsten 1.000 Kunden zu gewinnen, indem sie als starke Referenzen fungieren und sehr positive Mundpropaganda bieten. Machen Sie sich zu diesem Zeitpunkt in Ihrem Lebenszyklus keine allzu großen Gedanken über Skalierung/Effizienz – das kann später gelöst werden.
• Ordnen Sie vom ersten Tag an einen Teil Ihres Vergütungs-/Bonusplans für Führungskräfte Erneuerungen und Kundenreferenzfähigkeit zu. Sie möchten den Kundenerfolg frühzeitig in Ihre Kultur einbauen.
• Es ist unmöglich, eine langfristige Rate ohne Kundenabwanderung aufrechtzuerhalten, wie es mein kundenerfolgsorientierter CEO im gerade abgelaufenen Quartal getan hat. Aber wenn Vorstandsmitglieder CEOs ermutigen, den Kundenerfolg zu einer Priorität zu machen, können sie die Raten niedrig halten und im Laufe der Zeit wertvollere Unternehmen aufbauen.