Es ist kein Geheimnis, dass Open-Source-Technologie – einst die Domäne von Radikalen, Hippies und Müsli-Essern – zum Mainstream geworden ist. Branchenschätzungen zufolge haben mehr als 180 junge Unternehmen, die ihre Software verschenken, von 2011 bis 2014 rund 3,2 Milliarden US-Dollar an Finanzierungen gesammelt.

Selbst große Anbieter von Unternehmens-IT verlassen sich heute für kritische Geschäftsfunktionen auf Open Source. Es ist eine große Kehrtwende seit den Tagen, als der ehemalige Microsoft-CEO Steve Ballmer das Open-Source-Betriebssystem Linux bekanntermaßen als „ein Krebsgeschwür“ (und offensichtlich als eine Bedrohung für Windows) bezeichnete.

Trotz der wachsenden Popularität von Open-Source-Software sind viele Open-Source-Unternehmen finanziell nicht gesund. So wie Augäpfel in der ersten Dotcom-Ära Ende der 1990er Jahre nicht zu tatsächlichen Online-Käufen führten, führen Millionen von Downloads kostenloser Software nicht immer zu nachhaltigen Einnahmequellen.

Lassen Sie sich nicht täuschen, Open-Source-Software ist ein brillantes Bereitstellungsmodell, um die Benutzerakzeptanz zu fördern, und sie ist bereit, den Marktwert in den kommenden Jahren zu steigern. Aber es ist kein eigenes Geschäftsmodell.

Wie schwierig ist es, ein großes, profitables Open-Source-Geschäft aufzubauen? Bedenken Sie Folgendes: Neben dem anhaltenden Erfolg von Red Hat – das Unternehmen hat jetzt eine Bewertung von 14 Milliarden US-Dollar, die über 20 Jahre aufgebaut wurde – und der Übernahme von MySQL durch Sun für 1 Milliarde US-Dollar im Jahr 2008, gibt es nur wenige andere Meilensteine in der Geschichte von Open Source.

Aber Erfolg, sowohl für Unternehmer als auch für Investoren, ist möglich. Basierend auf unserer Erfahrung in der Arbeit mit Open-Source-Namen, darunter Mirantis*, Cloudera*, MongoDB* und anderen, haben wir einige wichtige Lektionen herausgearbeitet, die Unternehmer beim parallelen Aufbau von Open-Source-Communities und nachhaltigen Unternehmen berücksichtigen sollten; die beiden müssen sich nicht gegenseitig ausschließen.

Denken Sie vom ersten Tag an über ein Geschäftsmodell nach

Das scheint offensichtlich, aber Sie wären überrascht, wie oft Open-Source-Unternehmer erst dann an ihr Geschäftsmodell denken, wenn ihre kostenlosen Software-Downloads aus den Charts verschwunden sind. Im Gegensatz dazu legen unsere Erfahrungen nahe, dass einige der besten Open-Source-Unternehmen von Anfang an eine klare Vorstellung davon hatten, wie sie Geld verdienen würden.

Unternehmen tun dies oft, indem sie Unternehmensversionen von Open-Source-Projekten mit zusätzlichen Sicherheits- und Verwaltungsfunktionen verkaufen. Diese sind so konzipiert, dass sie große Unternehmen ansprechen, die große IT-Ausgaben tätigen. Eine weitere Option besteht darin, einen Premium-SaaS-Dienst anzubieten, im Wesentlichen ein Pay-as-you-go-Modell. Während die Bereitstellung eines zuverlässigen Dienstes schwierig sein kann – nämlich das Zusammenpacken vieler Open-Source-Komponenten in einem überzeugenden, Cloud-basierten Angebot – kann SaaS ein weiterer Weg zum Umsatz sein.

Red Hat ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das von Anfang an über Monetarisierung nachgedacht hat. Schon früh, als das Unternehmen vom Versand von Linux-CDs in Lehrbüchern zum Verkauf an große Unternehmen überging, zogen Führungskräfte eine klare Abgrenzung zwischen der kostenlosen Fedora-Benutzergemeinschaft des Unternehmens und dem anspruchsvolleren Produkt Red Hat Enterprise Linux (RHEL). Sie erkannten, dass ihre Zielkäufer – CIOs und Betriebsleiter – Wert auf Stabilität über Funktionen legten, und diese Führungskräfte wollten ein kostenpflichtiges Produkt der Enterprise-Klasse, das ihre Linux-Kernanwendungen unterstützt.

Während Red Hat also eine lebendige Open-Source-Community rund um Fedora unterhielt und diese alle sechs Monate mit neuen Funktionen und Releases aktualisierte, vermarktete das Unternehmen Funktionen und Optimierungen der Enterprise-Klasse auf Standard-Intel-Hardware an Benutzer des kostenpflichtigen Unternehmensprodukts. Dadurch konnte Red Hat einen wiederkehrenden Einnahmestrom von mehr als 1 Milliarde US-Dollar von Unternehmenskunden aufbauen; Es hat auch allgemein dazu beigetragen, dass Linux zum am weitesten verbreiteten Serverbetriebssystem wurde.

Ein weiteres zukunftsorientiertes Open-Source-Unternehmen, Cloudera, kommt aus der Big-Data-Welt, wo mehrere Unternehmen versuchen, das Open-Source-Projekt namens Hadoop zu kommerzialisieren. Wie Red Hat hat Cloudera einige wichtige Unternehmensfunktionen – Sicherheit, Leistung und Geschäftsanalysen – für sein High-End-Produkt namens Enterprise Data Hub reserviert. Unterdessen versucht der Big-Data-Konkurrent Hortonworks, mit bezahltem Produktsupport Geld zu verdienen, was ein schwierigeres Modell sein könnte.

Die Apache Software Foundation, deren Open-Source-Serversoftware in den 1990er Jahren in die Tech-Szene einbrach, führte dazu, dass viele Anbieter eine ähnliche Strategie versuchten – im Wesentlichen verkauften sie Kundensupport als eine Art Versicherungspolice für ihre Bereitstellungen, was einige Benutzer als riskant betrachteten Sie basierten auf Open-Source-Technologie. Im Laufe der Zeit gewöhnten sich viele Kunden jedoch an die Produkte und benötigten den Support nicht mehr – was zeigt, dass dies keine langfristige Strategie zur Monetarisierung war.

Wählen Sie ein Lizenzmodell, das auf Ihre Monetarisierungsstrategie abgestimmt ist

Open-Source-Lizenzen bestimmen genau, wem modifizierte Versionen Ihres Open-Source-Produkts gehören, und können große Auswirkungen auf Ihr Unternehmen haben. Einige Lizenzen gestatten es jedem, abgeleitete Werke aus geschlossener Quelle zu erstellen, die auf dem Originalprodukt aufbauen, während andere dieses Recht nur den Eigentümern des Originalprodukts vorbehalten. Dies ist eine große Sache, wenn Sie herausfinden möchten, wie Sie Ihrem Produkt Funktionen hinzufügen können, die die Leute kaufen werden.

Denken Sie daran, dass sogar Open-Source-Software immer jemandem gehört, normalerweise entweder einem gewinnorientierten Unternehmen oder einer gemeinnützigen Stiftung (Kumbaya reicht nur so weit). Die Lizenzen reichen von freizügig (Apache) bis restriktiv (General Public License oder GPL, Varianten, wobei Affero GPL am restriktivsten ist) und alles dazwischen.

Es gibt 71 verschiedene Varianten, um genau zu sein, die alle auf opensource.org gelistet sind. Freizügigere Lizenzen erleichtern den Aufbau großer Ökosysteme. Wenn ein Open-Source-Projekt Ihres integrieren kann, können Sie Rückenwind bekommen, indem Sie in andere erfolgreiche Projekte aufgenommen oder mit diesen verbunden werden. Lockerere Lizenzen können es auch einfacher machen, Beiträge zum Produkt zu erbitten, und sie machen es den Benutzern angenehmer, dass das Projekt weniger von einem kleinen Startup abhängig ist.

Gleichzeitig wird es schwieriger, eine nachhaltige Differenzierung zu schaffen, Einnahmen zu steigern und Fragmentierung zu vermeiden, wenn es jedem möglich ist, Ihrem Produkt Unternehmensfunktionen hinzuzufügen. Ein typisches Beispiel ist das beliebte OpenStack-Projekt für Cloud-Infrastruktur, das von der OpenStack Foundation verwaltet wird. Die frühzeitige Beteiligung von Technologiegiganten wie Intel, Red Hat, HP, Dell, Juniper und anderen war entscheidend für die frühzeitige Unterstützung durch große Benutzer wie PayPal, Walmart und Symantec, die wussten, dass ihre Kerninfrastruktur von der breiteren Community und großer Hardware unterstützt wurde Unternehmen.

OpenStack wurde jedoch kürzlich dafür kritisiert, dass es sich in mehrere Richtungen bewegt, angetrieben von den verschiedenen Hardware-Playern, die alle konkurrierende geschäftliche und strategische Agenden und jetzt Produkte haben, die möglicherweise nicht gut miteinander funktionieren. Dies hat zur Entstehung von zwei Anbietern geführt, Red Hat und Mirantis*, die versprechen, die „Schweiz“ des Ökosystems zu sein und mit allen zusammenzuarbeiten. Angesichts der Probleme, die diese freizügige Lizenz geschaffen hat, scheint dies ein überzeugender Geschäftsfall zu sein.

MongoDB hat sich dagegen konsequent an das strengere AGPL-Lizenzmodell gehalten. Trotz der Verwendung einer strengen Lizenz ist die Software von MongoDB sehr beliebt geworden. Dies geschah hauptsächlich, weil das Unternehmen ein überzeugendes Produkt anbot: eine einfache, flexible Dokumentendatenbank, die viele Entwickler viel einfacher zu verwenden fanden als ältere relationale Datenbanken. Dieses Produkt übertrumpfte die restriktive Lizenz.

Innerhalb von zwei Jahren hatte MongoDB Millionen von Downloads angehäuft; es hat heute 10 Millionen. Für Open-Source-Unternehmer, die glauben, dass ihr Produkt eine breite Akzeptanz finden kann, ohne auf den Erfolg anderer Open-Source-Projekte zurückgreifen zu müssen, kann eine restriktivere Lizenz auf längere Sicht besser sein. Aber wenn Sie diesen Weg gehen, seien Sie bereit, in den frühen Tagen viel in den Aufbau einer Gemeinschaft zu investieren.

Nebenleistungen und „Handhaltung“ können notwendig sein, aber lassen Sie sich nicht davon abhängig machen, um Einnahmen zu erzielen

Open-Source-Software hat einige der wichtigsten Technologien in der Unternehmensinfrastruktur gestört: Denken Sie daran, dass MongoDB und Cassandra alte Oracle-Datenbanken übernehmen, OpenStack und Docker die Virtualisierungsgiganten VMware und Linux bedrohen und Solaris- und Windows Server-Software verdrängen. Was diesen Open-Source-Underdogs zum Wachstum verholfen hat, waren Erfolge in der realen Welt – nicht, wie einige Unternehmer denken, teure Beratungsdienste zur Erweiterung von Bereitstellungen.

In den frühen Tagen der Einführung von Open Source können natürlich einige professionelle Dienstleistungen und „Handhaltung“ erforderlich sein, um Open Source-Systeme auf den Weg zu bringen, insbesondere wenn Kunden mit der Integration von Legacy-Software zu tun haben. Tatsächlich benötigten einige der frühesten Implementierungen von Hadoop, OpenStack und Cloud Foundry Beratungsdienste, um Schlüsselkunden erfolgreich zu machen.

Aber versuchen Sie nicht, Ihr Geschäft auf Einnahmen aus Dienstleistungen aufzubauen. Es weist eine niedrigere Bruttogewinnmarge als andere Einnahmequellen auf – vielleicht 20–30 Prozent im Gegensatz zu 90 Prozent bei produktbezogenen Einnahmen – und ist im Allgemeinen nicht wiederholbar. Wenn Sie erfolgreich sind, werden Sie letztendlich Millionen von Benutzern haben, aber Sie werden vielleicht nur ein paar Hundert von ihnen für Einnahmen aus Dienstleistungen gewinnen können.

Außerdem könnten Sie, wenn Sie zu aggressiv nach Serviceeinnahmen streben, mit Servicepartnern (z. B. Accenture, IBM) konkurrieren, die Ihnen helfen könnten, neue Benutzer zu gewinnen. Unser Rat: Konzentrieren Sie sich auf den Aufbau Ihrer wiederkehrenden Einnahmen aus Abonnements, die Ihr margenstarkes Kernprodukt sein sollten. Bauen Sie Ihre Serviceorganisation auf, um den Erfolg von Kunden und Partnern zu unterstützen, nicht um den Umsatz zu steigern. Darüber hinaus würden wir sogar eine aggressive Kannibalisierung Ihres Dienstleistungsgeschäfts unterstützen, indem wir Ihr Produkt benutzerfreundlicher und Ihre Partner leistungsfähiger machen, damit sie es längerfristig selbst übernehmen können.

Kontinuierliche Kundenzufriedenheit übertrumpft Vorabverkäufe

Verkaufszyklen in Open Source unterscheiden sich stark von denen in traditioneller Unternehmenssoftware. Bei normaler Unternehmenssoftware ist es oft schwierig, Kunden davon zu überzeugen, die Technologie zu nutzen; obendrein müssen sie dafür bezahlen. Bei Open Source ist dieser Entscheidungsprozess oft zweigeteilt und findet in zwei getrennten Schritten statt. Menschen davon zu überzeugen, Ihre Software zu verwenden, ist oft viel einfacher, da das Produkt zunächst kostenlos sein kann. Aber dann stehen Sie später vor einer separaten Aufgabe, um sie zur Zahlung zu überreden.

Diese Verschiebung kann für diejenigen verwirrend sein, die an den traditionellen Vertrieb und das Marketing von Unternehmenssoftware gewöhnt sind. Vertriebsmitarbeiter können viel Zeit damit verbringen, jemanden davon zu überzeugen, Ihre Software zu verwenden – und erfolgreich –, aber am Ende keine Einnahmen für ihre Bemühungen erzielen. In den Anfängen Ihres Unternehmens mag das in Ordnung sein, weil Sie auch versuchen, Ihre Benutzerbasis aufzubauen, die sich später in Einnahmen verwandeln könnte.

Aber selbst nachdem Sie gewachsen sind und anfangen, den Umsatz zu steigern, müssen Sie sehr diszipliniert sein, wenn es darum geht, Ihr Vertriebsteam dazu zu bringen, sich auf die kontinuierliche Kundenzufriedenheit zu konzentrieren, denn zufriedene Kunden kaufen mehr und kaufen Produkte mit höheren ASPs (durchschnittlichen Verkaufspreisen). Dies wiederum trägt dazu bei, Ihre laufende Forschung und Entwicklung zu subventionieren. Insgesamt unterscheidet sich dies deutlich von den meisten Unternehmensverkaufsmodellen, die sich darauf konzentrieren, den Verkauf zu tätigen und zum nächsten Interessenten überzugehen.

Vertriebsmitarbeiter müssen an den Abonnementeinnahmen gemessen werden, die sie erzielen, während ein separates Team, das sich auf die Community konzentriert, das Akzeptanzwachstum fördern sollte. Dies kann bedeuten, dass Sie eine andere Art von Verkäufer einstellen müssen – jemanden, der beispielsweise nicht aus der Hochdruck-Oracle-Form stammt, obwohl diese Leute mit der richtigen Art von Schulung dennoch erfolgreich sein können.

Bei MongoDB hatten wir einen sehr erfolgreichen Verkäufer, der zuvor ein Geschäft für Sportuniformen und ein weiteres Geschäft zur Reinigung von Dachrinnen gegründet hatte. Er hatte vielleicht nicht viel Erfahrung mit Software, aber er war fanatisch, wenn es um Kundenzufriedenheit ging.

Das Open-Source-Umsatzrätsel überwinden

Natürlich ist es möglich, mit freier Software Geld zu verdienen, und es gibt verschiedene Wege, dies erfolgreich zu tun. Aber die Konzentration auf Monetarisierung und Lizenzierung von Anfang an und der Aufbau des richtigen Servicemodells und Vertriebsteams sind die wichtigsten Taktiken, um es richtig zu machen. Wir haben mittlerweile viele Unternehmensfallstudien aus den letzten 20 Jahren, die zeigen, dass man tatsächlich ein profitables Open-Source-Unternehmen aufbauen kann, das auch bei den Benutzern sehr beliebt ist.

Mit anderen Worten, Sie können Ihr Müsli haben und es auch essen.

*Bezeichnet eine Investition von Dharmesh Thakker, als er bei Intel Capital war.

*Dieser Beitrag erschien ursprünglich in TechCrunch