Die plötzliche Marktbewegung nach COVID-19 hat viele Unternehmen überrascht, und wir wünschen den Unternehmen das Allerbeste, die diese unsicheren Zeiten meistern.

Der Schock könnte jedoch die Umstellung auf effizientere, Cloud-native Betriebsmodelle für Unternehmen und Technologieunternehmen gleichermaßen beschleunigen. Kurzfristig bedeuten Reiseverbote und die Unmöglichkeit für Entscheidungsträger, sich persönlich zu treffen, um Geschäftsabschlüsse abzuschließen, dass Vertriebsleiter möglicherweise über den Tellerrand hinausschauen müssen. Stattdessen können gut gestaltete Produkte Kunden von sich aus ansprechen, und Proof-of-Concepts und Tests werden auf neue Cloud-Marktplätze verschoben.

Mittel- bis langfristig werden Unternehmen aller Branchen, die Kostensenkungen und Investitionsreduzierungen verwalten, wahrscheinlich ihre Umstellung auf Cloud-native Technologieprodukte und -dienste beschleunigen und Microservices unter anderem in immer beliebter werdenden Public- und Hybrid-Cloud-Setups schnell bereitstellen Strategien. Dies wird es ihnen ermöglichen, schneller Innovationen zu entwickeln, um Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen. Not macht erfinderisch, sagt man. Wenn Sie also ein Start-up-Gründer oder CEO sind, der an Unternehmen verkauft, die sich in dieser „neuen Normalität“ bewegen, wie strukturieren Sie dann Ihre Produktstrategie und Ihren Markteinführungsansatz, um sich an diese Marktveränderungen anzupassen und die bevorstehende Unsicherheit zu bewältigen?

In letzter Zeit haben wir mit mehreren prominenten Cloud-nativen Unternehmen mit „Bottom-up“- im Gegensatz zu „Top-down“-Verkaufsbewegungen zusammengearbeitet – für Uneingeweihte bedeutet dies, dass Sie Ihr Produkt zuerst auf den unteren Ebenen einer Organisation verkaufen. in der Regel direkt an Softwareentwickler, Produktmanager, Datenwissenschaftler und Business-Analysten, anstatt sich zunächst darauf zu konzentrieren, große Unternehmensverträge mit einem CIO oder CISO (Chief Information Security Officer) abzuschließen. Wir haben ausführlich zu diesem Thema geschrieben, unter anderem in unserem Bericht „State of the OpenCloud 2019“ vom November.

Diese Unternehmen und andere Cloud-native Marktführer haben Best Practices in diesem aufstrebenden Bereich entwickelt, und diese Lektionen sind in diesem volatilen Marktumfeld umso wichtiger. Die Erkenntnisse beziehen sich darauf, wie man am besten Vertriebs-, Marketing- und Kundenerfolgsoperationen aufbaut; Preis Produkte; wichtige Führungskräfte entschädigen; mit bestimmten Vertriebskanälen arbeiten; und international expandieren. Vor diesem Hintergrund sammeln wir diese Erkenntnisse in einem fünfteiligen „Cloud-Native Entrepreneur's Playbook“, das wir hier in den nächsten Monaten veröffentlichen werden.

Tatsächlich befinden sich viele erfahrene Go-to-Market (GTM)-Führungskräfte, die einige der weltweit erfolgreichsten Technologieunternehmen von oben nach unten aufgebaut haben, noch am Anfang dieses Übergangs und lernen schnell, dass die traditionellen Methoden zur Strukturierung einer Vertriebsorganisation kommen in dieser neuen, Cloud-nativen Welt oft nicht zurecht. Was sind also die Best Practices für den Aufbau einer Bottom-up-Hochgeschwindigkeits-Verkaufsmaschine in einer Cloud-First-Umgebung? Hier sind fünf Ideen:

1. Bauen Sie Ihr Produkt so auf, dass es die Zielbenutzer begeistert und eine sofortige „Time to Value“ bietet.

Bevor Sie überhaupt an die Strukturierung Ihrer GTM-Maschine denken, ist das beste Verkaufsinstrument, das Sie haben, Ihr Produkt selbst. Bei Bottom-up-Angeboten ist es entscheidend, dass Ihre Endbenutzer mit Ihrem (großartigen) Produkt sofort Mehrwert schaffen können, ohne mit einem Verkäufer oder Pre-Sales-Ingenieur sprechen zu müssen. Unabhängig davon, ob diese erste Testversion eines Produkts als Freemium-Testversion auf Cloud-Marktplätzen oder als kostenloses Open-Source-Produkt heruntergeladen wird, der Wert Ihres Produkts sollte sofort und offensichtlich sein.

Entzückende Produkte, die sofortige Befriedigung bieten, werden auf natürliche Weise eine virale Gemeinschaft engagierter Benutzer schaffen. Wenn Sie die Wahl haben, würden Sie Ihre Benutzer auch lieber auf einem Cloud-Marktplatz oder in einer SaaS-Testversion einbeziehen, in der Sie ihre Interaktionen mit Ihrem Produkt verfolgen können, anstatt sie über einen Open-Source-Download ohne Telemetrie einzubeziehen. Denken Sie daran, dass die bekannten Open-Source-Unternehmen Elastic und Docker bisher mehr als 350 Millionen (pro Elastic S-1 ) bzw. eine Milliarde Downloads ihrer Produkte zählen, aber diese Zahlen spiegeln nicht wirklich die tatsächliche Anzahl der tatsächlich aktiven Benutzer wider mit diesen Produkten. Einige von ihnen können GitHub-Pulls sein, ohne einem tatsächlichen Benutzer zu entsprechen. Selbst wenn Benutzer aufhören, sich mit Ihrem Produkt zu beschäftigen, haben Sie keine Ahnung, wann und warum! Wir ermutigen unsere Unternehmen, Cloud-Testkosten als Ersatz für Marken- oder Suchmaschinenmarketing in Betracht zu ziehen. Zu wissen, dass Benutzer von Fortune-500-Unternehmen aktiv mit Ihrer Lösung interagieren, kann Ihnen dabei helfen, einen zielgerichteteren, produktqualifizierten Lead zu generieren, anstatt Markenmarketing-Dollars auf ein breites, wenig begeistertes Publikum zu sprühen und zu beten.

Jetzt, da Ihre Benutzerbasis (hoffentlich) zu wachsen beginnt, besteht Ihr nächster Schritt darin, die breitere Community zu nutzen, um die aktive Zusammenarbeit rund um die Verwendung Ihres Produkts zu fördern. Anstatt dass Benutzer mit Fragen und Problemen zu Ihnen kommen, erstellen Sie Slack-Kanäle oder Stack Overflow-Outlets, damit sie Probleme miteinander besprechen können, z. B. Live- oder Online-Meetups und -Foren. Je mehr sich Ihre Benutzer beschweren (und sich oft gegenseitig Lösungen vorschlagen), desto mehr kümmern sie sich!

2. Strukturierung von Self-Service vs. Enterprise Sales Playbooks

Bei der Durchführung eines Bottom-up-Verkaufsleitfadens ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass DAS wichtigste Kapital, das Sie haben, Ihre Community ist, wie oben beschrieben. Wenn Ihre Community jedoch auf Tausende oder sogar Millionen von Benutzern anwächst, wäre es unmöglich – und höchst unratsam –, erhebliche interne Vertriebsressourcen zu verwenden, um sie alle weiterhin zu bedienen.

Aus unserer Erfahrung ist es selbst bei relativ großen Unternehmen immer noch sinnvoll, dass viele Verkäufe – und Upsells – weiterhin über eine Selbstbedienungsaktion auf der Unternehmenswebsite erfolgen. Dies bedeutet, dass sich einzelne Benutzer und/oder Teams mit weniger als zehn Personen für Freemium-Produkte anmelden können, die normalerweise mit Kreditkarten bezahlen, und ihre eigene Nutzung organisch steigern können, ohne den Umsatz berühren zu müssen. Innerhalb dieser Benutzerebenen empfehlen wir, relevante Kapazitätsgrenzen durch Hebel wie Anzahl der Benutzer, Volumenkapazität, API-Aufrufe oder andere für Ihr Unternehmen relevante Elemente hinzuzufügen. Dadurch können Sie den Wert Ihres Freemium-/Selbstbedienungsangebots maximieren. Beispielsweise bietet ein auf Zusammenarbeit ausgerichtetes Tool wie Slack Kapazität basierend auf der Anzahl der Benutzer und begrenzt die Anzahl der historischen Nachrichten, die Benutzer sehen können; Alternativ legen Datenanalyse-Tools wie Sumo Logics* Grenzen basierend auf dem verarbeiteten Datenvolumen fest.

Sobald Benutzer oder Teams den Wert Ihres Produkts selbst erkannt haben und bereit sind, ihre Nutzung zu erweitern, stellen Sie ein Team von Inside-Sales-Mitarbeitern (ISRs) bereit, um diese Leads zu verwalten. Anstatt sich auf jedes einzelne Konto zu konzentrieren, das Ihre Plattform berührt, kann sich dieses Team von ISRs auf Konten konzentrieren, die eine klare Wachstumsneigung gezeigt haben. Mit diesem Ansatz werden Ihre Ressourcen erst später im Verkaufszyklus für gezielte Konten genutzt, die Ihr Geschäft vergrößern können.

Dies ist der Beginn der „Land-and-Expand“-Bewegung, auf die Sie gehofft und erwartet haben!

3. Engagieren Sie strategische Kundenbetreuer, um Unternehmenslogos zu erweitern und so zu verkaufen, wie es die Kunden wünschen

Irgendwann auf dem Weg jedes Cloud-nativen Bottom-up-Unternehmens laufen neue und alte Vertriebswege zusammen, und es wird Zeit, auch „top-down“ zu verkaufen.

Aber anstatt Ihre Benutzergemeinschaft – die bereits eine Bereitschaft gezeigt hat, für Ihr Produkt zu bezahlen und die Nutzung zu erweitern – zu zwingen, sich unnatürlich an große Unternehmensverträge zu binden, bevor sie bereit sein könnten, erlauben Sie ihnen, ihre Nutzung organisch bis zu ihren eigenen, internen Beschaffungsprozessen zu erweitern erfordern einen größeren Lizenzvertrag. Auf diese Weise kommt der „Pull“ für mehr Umsatz vom Kunden und seinem Beschaffungsteam, nicht von Ihrem Vertriebsteam. Auch große Unternehmen ziehen es oft vor, sich an einer Pay-as-you-go-Methode zu beteiligen, anstatt sich im Voraus auf einen Jahresvertrag festzulegen. Dadurch erhalten Sie zwar keine Barzahlungen im Voraus, aber wir stellen fest, dass Unternehmenskunden mit einem kleineren, nutzungsbasierten Geschäft viel schneller aufsteigen und sich schnell auf natürliche Weise auf größere, jährliche Geschäfte einlassen können.

Um sich auf diese größeren Verträge vorzubereiten, ist es von größter Bedeutung, dass Sie ein Team von Enterprise Account Executives (AEs) einstellen, um die richtigen Kunden zu identifizieren und sie an dem Punkt ihrer Reise zu engagieren, an dem sie bereit sind, einen größeren Vertrag zu unterzeichnen . Um dies nahtloser zu tun, ist es hilfreich, mehrschichtige Unternehmensfunktionen anzubieten, die in vielen verschiedenen Formen vorliegen können und es Kunden ermöglichen, den Produktwert weiter zu steigern, wenn sie die Preisstufen erhöhen. Diese Funktionen können Kundensupport, Dashboards, Analysen, deutlich erhöhte Volumenkapazitäten und andere Vergünstigungen umfassen, die ein Kunde bei anderen Nutzungsplänen nicht erhalten würde. Zum Beispiel wirbt Postman für 10 Millionen Entwickler auf seiner Plattform, angetrieben von seinem leistungsstarken Freemium-Angebot; Benutzer steigen jedoch in den Preisstufen auf, um Zusammenarbeit, Sicherheit, Überwachung und andere wichtige Funktionen zu erhalten.

In einem späteren Playbook-Blogbeitrag planen wir, Preise und spezifische Verkaufsquoten im Detail zu diskutieren. Aber wir sehen in der Regel Unternehmens-AEs mit Quoten, die bei 1 bis 1,2 Millionen US-Dollar in ARR beginnen, mit Rampenzeiten von vielleicht sechs bis neun Monaten und der Flexibilität, Quoten teilweise mit Pay-as-you-go-Angeboten zurückzuziehen, um Reibungsverluste beim Einkauf zu verringern Prozess

Stellen Sie bei der Arbeit an Ihrer Jahresplanung und Ihren ARR-/Umsatzzielen sicher, dass Sie bewerten, ob Ihre ARR-Ziele mit Ihrer hochgefahrenen Vertriebskapazität übereinstimmen, und stellen Sie gezielte Leads bereit, um die AE-Rampenzeit von neun Monaten auf vier bis sechs Monate zu verkürzen.

4. Richten Sie Ihre erweiterten Vertriebsteams an der Reise des Unternehmenskunden aus

Aber denken Sie daran – AEs führen nicht Ihren gesamten Verkauf alleine durch. Business Development Reps (BDRs), Sales Engineers (SEs) und Customer-Success Managers (CSMs) arbeiten eng mit den AEs zusammen, um Geschäfte abzuschließen und Kunden zu binden, und sie sind ein kritischer, unterstützender Teil Ihres Verkaufsleitfadens. Viele Unternehmen stellen ein funktionsübergreifendes Growth-Hacking-Team zusammen, das die Berührungspunkte entlang der Customer Journey koordiniert.

Die Reise beginnt normalerweise mit engagierten Benutzern, die entweder 1) nachlassen und sich lösen, was bedeutet, dass das Marketingteam produktinterne Ressourcen bereitstellen muss, um sie wieder zu engagieren, oder 2) die Paywall für kostenlose Testversionen erreichen. In diesem Fall müssen BDRs mit ihnen zusammenarbeiten, um die Kaufabsicht zu qualifizieren. Diese produktqualifizierten Leads (PQLs) können mit Marketing-qualifizierten Leads (MQLs) kombiniert werden, die aus Veranstaltungen, Entwicklertreffen oder Suchanfragen stammen, um eine kombinierte Pipeline für unternehmensorientierte Vertriebsmitarbeiter voranzutreiben. Dann können Unternehmensvertreter entweder Kunden mit einem PAYG-Konto unterzeichnen, durch das Kundenerfolgsmanager die weitere Nutzung leiten können, um den Kunden zu einem eventuellen Jahres- oder Mehrjahresvertrag zu bewegen.

Alternativ können einige Kunden über genügend Validierung und/oder Budget verfügen, um den AE im Voraus mit einem jährlichen Geschäft zu beauftragen. In diesen Fällen können SEs für Kunden sehr wertvoll sein, die sich vor der Unterzeichnung eines Geschäfts mit bestimmten technischen Problemen befassen müssen. Berücksichtigen Sie bei der Gestaltung Ihrer Vertriebsorganisationsstruktur ein Verhältnis von SEs zu AEs von 2 zu 1 und BDRs zu AEs von 1,5-1 oder 1:1, je nach Anzahl qualifizierter Benutzer.

CSMs hingegen können auf 1 pro 50–100 Konten abgebildet werden, und es ist wichtig, CSMs dazu zu bewegen, mit Ihren Unternehmenskunden ab dem Tag zu arbeiten, an dem eine Transaktion abgeschlossen wird, um die Nutzung zu steigern, anstatt sich erst zu engagieren, wenn der Vertrag kommt zur Erneuerung anstehen.

Zu diesem Zeitpunkt verfügt Ihr ausgereiftes, unternehmensfähiges Unternehmen über ein vollständiges Vertriebsteam aus AEs, SEs und CSMs, und Sie sind gut gerüstet, um eine End-to-End-, Bottom-up- und Top-down-Bewegung durchzuführen. Was kommt als nächstes?

5. Erfolg genau verfolgen!

Du hast alles richtig gemacht. Sie haben ein „klebriges“ Produkt erstellt, das Ihre Community liebt; Sie haben Benutzern erlaubt, untereinander zu kommunizieren; und schließlich haben Sie sich zum perfekten Zeitpunkt in den Beschaffungsprozess des Unternehmens eingefügt, gerade als Ihr Kunde bereit war, einen großen Vertrag abzuschließen. Die nächste entscheidende Aufgabe besteht für Sie darin, den kontinuierlichen Erfolg Ihrer Kunden zu überwachen. Das bedeutet zunächst, dass Sie Ihre AEs eng an ihren zugewiesenen Quoten messen, um sicherzustellen, dass sie sich wie erwartet verkaufen. Dies ist entscheidend, wenn Sie die finanziellen Ziele Ihres Unternehmens insgesamt erreichen möchten.

Zum Zeitpunkt der Verlängerung wird die Überwachung des Erfolgs Ihrer Kunden zu einer der wichtigsten Kennzahlen, die Investoren in Ihr Unternehmen bewerten werden. Üblicherweise lässt sich dies nachverfolgen, indem die Brutto- und Netto-ARR und die Kundenlogoretention betrachtet werden. Es ist nicht nur wichtig sicherzustellen, dass Sie Ihre bestehenden Kunden binden (Bruttobindung), sondern Sie möchten auch sicherstellen, dass sie die Nutzung Ihres Produkts ausweiten (Nettobindung). Versuchen Sie, die Bruttobindung so nahe wie möglich an 100 % zu halten; Best-in-Class, Nettobindung liegt normalerweise bei etwa 140 %. Die prominenten, Cloud-nativen Unternehmen Datadog * und Zoom hatten 146 % bzw. 140 % Dollar-basierter Nettoeinbehalt, als jedes Unternehmen seinen S-1 einreichte.

Es ist ein langer, aber lohnender Weg, in der heutigen Cloud-nativen Welt eine erfolgreiche Bottom-up-GTM-Maschine zu werden, und die Notwendigkeit, sich in diese Richtung zu bewegen, wird durch die Makroumgebung weiter verschärft. Aber indem Sie einige der erprobten Taktiken befolgen, um Ihre Kosten für die Kundenakquise zu senken und den Lebenszeitwert Ihrer Kunden zu steigern, sind Sie auf dem besten Weg, ein dauerhaftes Software-Kraftpaket mit Produkten aufzubauen, die Kunden gerne verwenden.

Als nächstes in unserem Cloud-Native Entrepreneur's Playbook: So berechnen und implementieren Sie die besten Vergütungsmodelle für wichtige Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen.

Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Forbes.