Wie baut man ein milliardenschweres Unternehmen für SaaS-Unternehmenssoftware auf? Zum einen könnten Sie mit einem CEO beginnen, der weniger wie der jugendliche Aaron Levie von Box und eher wie Marc Benioff von Salesforce aussieht – und langfristig bei ihm bleiben. Die derzeitige Besessenheit, dass Millennials die Dinge am Laufen halten, ist in Bezug auf einen besonders wichtigen Teil der Tech-Ökonomie nicht zielführend.

Wir haben kürzlich die Personen analysiert, die die 65 führenden öffentlichen und privaten Unternehmen in unserer SaaS-Erfolgsdatenbank leiten , einer Liste, die wir erstmals Anfang dieses Jahres veröffentlicht haben. Es umfasst Unternehmen mit einem realisierten Exit von mindestens 500 Millionen US-Dollar und Privatunternehmen mit einem Wert von über 1 Milliarde US-Dollar. Etwa 60 % der Gründungs-CEOs dieser Unternehmen – allesamt Herausragende in ihren jeweiligen Märkten – gründeten ihre Unternehmen im Alter von 30 Jahren, während fast 20 % dies mit über 40 Jahren taten. Benioff war 35, als er Oracle verließ, um Salesforce zu gründen; Nur 20 % der Führungskräfte auf unserer Liste waren in den Zwanzigern, wie Levie, und Studienabbrecher wie der Box-Gründer waren noch seltener.

Und interessanterweise hielten 69 % dieser CEOs durch ein Liquiditätsereignis, wie einen Börsengang oder eine Übernahme, an ihren Jobs fest – ein interessanter Datenpunkt, wenn man bedenkt, dass sich der Markt heute auf „Einhörner“ und Tech-IPOs konzentriert.

Offensichtlich gibt es in jeder Analyse wie dieser erfolgreiche Ausreißer – herzlichen Glückwunsch zu Ihrem riesigen Geschäft, Aaron –, aber das Alter und die Reife der Geschäftsklugheit spielen eine Rolle beim Aufbau eines erfolgreichen Software-as-a-Service-Unternehmens. Wir werden unsere Datenbank vierteljährlich aktualisieren und verschiedene Elemente einer erfolgreichen SaaS-Unternehmenswanderung – die wir das SaaS-Abenteuer nennen – analysieren, um ein differenzierteres Bild des SaaS-Erfolgs und Lehren für Unternehmer zu zeichnen.

Die neuesten Arbeiten konzentrieren sich auf das Führungsprofil: Alter, Berufserfahrung und Bildungshintergrund. Wir haben auch untersucht, wie sich Führungswechsel an wichtigen Wendepunkten wie einem Börsengang oder einer Übernahme auf den langfristigen Erfolg dieser Unternehmen auswirken.

Hast du Erfahrung?

Das Durchschnittsalter der Gründungs-CEOs in unserem Datensatz war 35, und mehr als 67 % waren erstmalige CEOs. Während ein kleiner Prozentsatz in den Zwanzigern war, als sie ihre SaaS-Reise begannen, waren 4,6 % über 50 Jahre alt. Was die bisherige Berufserfahrung betrifft, so stiegen SaaS-Gründer im Großen und Ganzen durch die Tech-Ränge auf. Die meisten waren Veteranen der Unternehmenssoftware, die sich daran machten, ein Problem zu lösen, das sie bei einem früheren Unternehmen gefunden hatten.

Ohne diejenigen, die zuvor als Tech-CEOs tätig waren (30,8 % unseres Datensatzes), bekleideten 21,5 % der Gruppe Führungspositionen auf C-Level bei anderen Unternehmen, während 24,6 % untergeordnete Tech-Positionen in ihren früheren Organisationen innehatten. Nur 4,6 % unseres gesamten Datensatzes stammten zuletzt aus dem Tech-Vertrieb – dieselbe Zahl, die direkt nach dem Studium den CEO-Lehrstuhl beanspruchte. Zu den Ausreißern aus unserer Kategorie „Andere“ gehörten Reggie K. Aggarwal (Anwalt), CEO des Cvent-Gründers, mehrere Tech-Investoren, Investmentbanker und Beratertypen (einschließlich KANA-Gründer Mark Gainey und IntraLinks-Gründer Mark S. Adams). Der Prä-CEO-Titel von Kenexa-Gründer Rudy Karsan war einzigartig für unseren Datensatz: Head of Marketing Actuarial.

In SaaS und anderen Sektoren kann das Unternehmertum ein langer und einsamer Weg sein, daher ist es nicht verwunderlich, dass viele der erfolgreichen CEOs in unserer Datenbank bei der Gründung ihrer Unternehmen eng mit anderen zusammengearbeitet haben. In unserer Gruppe hatten 36,9 % der Unternehmen zwei Gründer und 18,5 % starteten mit drei. Allerdings hatten 57,8 % zuvor noch nie zusammengearbeitet.

Und beunruhigenderweise ist nur eine der 65 Gründungs-CEOs, Gail Goodman von Constant Contact, eine Frau. Rebecca Ward übernahm später den CEO-Posten bei Tealeaf, aber Tatsache bleibt, dass Vielfalt – insbesondere ihr Mangel – ein Problem bei erfolgreichen SaaS-Unternehmen und auf jeder Technologieebene ist.

Als wir uns den Bildungshintergrund ansahen, widerlegten unsere Ergebnisse die Meinung, dass ein akademischer Hintergrund in STEM (Naturwissenschaften, Technologie, Ingenieurwesen und Mathematik) eine Voraussetzung für den Erfolg bei der Gründung von Technologieunternehmen ist. Drei Imbissbuden:

Erfolgreiche SaaS-CEOs sind in ihrem Studium technisch verzerrt, aber keineswegs ausschließlich. Von den Gründungs-CEOs auf unserer Liste, die einen Bachelor-Abschluss erworben haben (unser Datensatz enthielt nur einen bemerkenswerten Studienabbrecher, Aaron Levie, und sechs weitere, bei denen wir keinen Abschluss nachweisen konnten), hatten fast 40 % Informatik oder Ingenieurwesen im Hauptfach, und 15,5 % % in Mathematik, Naturwissenschaften oder Premed. Wirtschafts- und Wirtschaftswissenschaften machten zusammen 32,8 % der Gruppe aus und bildeten damit die zweitgrößte Kategorie hinter CS/Ingenieurwesen. Liberal Arts Majors machten etwas mehr als 12 % der CEOs aus.

Unsere erfahrenen CEOs besuchten hauptsächlich private, inländische Universitäten (41,5 %), gefolgt von internationalen (29,2 %) und öffentlichen Universitäten (knapp 20 %). Nur 3 % studierten an Liberals-Arts Colleges.

MBAs sind keine Voraussetzung für den Erfolg von SaaS. Nur 29,2 % unserer Gründer hatten einen MBA. Von denen, die einen MBA-Abschluss hatten, gehörten zu ihren Alma Matern die üblichen Verdächtigen, hochkarätige Business Schools wie Harvard, Northwestern, Stanford und MIT. Aber es gab auch mehrere Ausreißer, darunter Charleston Southern, die University of San Francisco und Baylor. Dennoch zahlte sich ein MBA für viele dieser CEOs aus, als ihre Unternehmen reiften – mehr dazu weiter unten.

Die Entfernung überbrücken

Als nächstes haben wir uns über Führungswechsel bei SaaS-Unternehmen Gedanken gemacht und darüber, wie sich diese Wechsel auf die langfristigen Ergebnisse der Unternehmen ausgewirkt haben. Wir sind große Befürworter von Gründungs-CEOs, die während der gesamten Reise bleiben, und unsere Daten zeigen, dass diese Strategie oft der richtige Weg sein kann.

Solide 69 % der Gründungs-CEOs in unserer Gruppe blieben über den Börsengang oder die öffentliche Übernahme ihres Unternehmens hinaus. Dies ist umso beeindruckender, wenn man bedenkt, wie lange viele dieser Unternehmen brauchten, um Liquidität zu erreichen. Von den 80 % der Unternehmen in unserem Datensatz, die Liquidität erreicht haben (entweder durch einen Börsengang oder M&A), brauchten mehr als 42 % sechs bis zehn Jahre, um dorthin zu gelangen. 25 % brauchten 11 bis 15 Jahre und 5,7 % mehr als 15 Jahre.

Unter Verwendung des Unternehmenswert-zu-Umsatz-Multiplikators der börsennotierten und übernommenen Unternehmen als Proxy für den Erfolg haben wir den Datensatz in mehrere Tranchen unterteilt: Unternehmen mit Multiples zwischen dem 0- bis 5-fachen des Umsatzes; diejenigen zwischen 5-10x; und die Superstars bei 15x+. Die letztere Kategorie umfasste fünf Herausragende: Buddy Media, ServiceNow, Workday, Xero und Yammer. Vier der fünf Unternehmen – Buddy Media, Workday, Xero und Yammer – behielten ihre Gründungs-CEOs entweder durch einen öffentlichen Börsengang oder eine Übernahme. Workday hat Dave Duffield offiziell aus der CEO-Rolle entlassen und an Aneel Bhusri übergeben, aber beide Führungskräfte fungierten im Wesentlichen vom ersten Tag an als Co-CEOs. ServiceNow ist eine andere Geschichte: Fred Luddy war Gründungs-CEO des Unternehmens und übernahm dann eine andere Rolle, damit Frank Slootman, der frühere CEO des Speicherunternehmens Data Domain, die Führungsrolle übernehmen konnte.

Das führte zu unserer nächsten Frage: In Unternehmen, die einen CEO-Wechsel erlebten, welche Art von Gründungs-CEOs wurden letztendlich ausgetauscht?

• Von den 22 Gründungs-CEOs, die letztendlich ersetzt wurden – etwa ein Drittel derjenigen in unserem Datensatz – hatten nur 18,2 % einen MBA-Abschluss gegenüber satten 34,9 % der Gründungs-CEOs, die nicht ersetzt wurden. Sagen Sie, was Sie über diese teuren Abschlüsse sagen wollen, aber sie können sich auf die Langlebigkeit von SaaS-CEOs auswirken.

• Ausgetauschte CEOs haben überraschenderweise eher eine Ivy-League-Schule besucht (18,2 %) als diejenigen, die herumgehangen haben (9,3 %).

• Überraschenderweise hat die Erfahrung als CEO die Wahrscheinlichkeit, nach einem Liquiditätsereignis in dieser Rolle zu bleiben, nicht wesentlich beeinflusst. Wir fanden heraus, dass 36,4 % der ersetzten CEOs bereits Erfahrung als CEO hatten, gegenüber 30,2 % derjenigen, die dabei blieben.

• Welche Art von Führungskraft ersetzt schließlich den Gründungs-CEO in dieser Gruppe? Wie sich herausstellte, hatten 50 % bereits CEO-Erfahrung, 31,8 % hatten MBAs und 27,2 % kamen von Ivy-League-Schulen (also zerreißen Sie diese teuren Zettel noch nicht). Sie waren auch im Großen und Ganzen älter, 100 % waren über 40 Jahre alt.

Der nächste Aspekt des SaaS-Erfolgs, den wir analysieren werden, sind die Unternehmen selbst. Verkaufen die erfolgreichsten SaaS-Unternehmen breit oder zielen sie auf eine bestimmte Branche ab? Gibt es unter öffentlichen SaaS-Unternehmen einen „Sweet Spot“ für den Umsatz pro Kunde? Sollte Ihr SaaS-Unternehmen darauf abzielen, ein paar Wale oder viele kleinere Fische anzulanden – und wie wirkt sich jeder Ansatz auf das spätere Wachstum aus? Bleib dran.