Innovation steht schon lange im Fokus des Unternehmens, aber gibt es tatsächlich Fortschritte? Macht es jemand gut?

Wir sind diesen und anderen Fragen in unserem aktuellen Battery Ventures State of Cloud Software Spending Report nachgegangen und haben herausgefunden, dass es bei der Erzielung echter Innovationen nicht darum geht, inkrementelle Änderungen vorzunehmen, sondern Ihr Geschäftsmodell radikal zu sprengen, um einen sich verändernden Markt zu bedienen oder andere große Trends zu adressieren – Die meisten großen Organisationen lassen viel auf dem Tisch. 64 Prozent der befragten Unternehmen übernehmen beispielsweise in ihrem Innovationsprozess KEINE Technologie von Start-up-Unternehmen im Frühstadium, obwohl diese Art von Technologie bahnbrechend sein kann. Darüber hinaus brauchen viele Organisationen zu lange, um Projekte zum Abschluss zu bringen, sie nicht ausreichend zu finanzieren oder sie falsch zu strukturieren.

Konkret ergab unsere Umfrage, bei der 100 CTOs, CIOs und andere Technologiekäufer aus vielen Branchen befragt wurden, die zusammen 30 Milliarden US-Dollar an jährlichen Technologieausgaben repräsentieren, folgende Anzeichen dafür, dass die Innovation in vielen Unternehmen ins Stocken gerät:

• Nur 51 % der befragten Führungskräfte verfügen über ein Innovationsbudget. Von dieser Gruppe wenden nur 18 % 10 % oder mehr ihres Technologiebudgets für Experimente auf.
• Es wird erwartet, dass diese Budgets in diesem Jahr im Vergleich zu den Budgets des Vorjahres unverändert bleiben (53 %) oder sinken (20 %), was in einer Umfrage bemerkenswert ist, in der festgestellt wurde, dass die gesamten Technologiebudgets für 2023 unverändert oder steigend sind.
• 53 % der Befragten geben an, dass Innovationsprojekte mindestens sechs Monate dauern, 14 % geben an, dass sie mehr als ein Jahr dauern.
• 82 % der Befragten geben an, dass ihre Innovationsbemühungen weniger als 50 % erfolgreich sind.

…aber wir haben auch Belege für Innovationserfolge gefunden:

• 33 % der Befragten gaben an, in weniger als fünf Monaten erfolgreiche Innovationen erzielt zu haben.
• Zu den erfolgreichen Innovationsbemühungen zählen 63 % der Befragten, die mit Start-up- und Venture-Capital-Start-ups Partner , die sich in der Frühphase befinden.

Wir alle wissen, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um zu überleben – sonst könnten sie den Weg von Borders, Toys R Us und Blockbuster Video gehen. Aber was unterscheidet erfolgreiche Innovationsbemühungen vom Rest des Unternehmens? Im Folgenden stellen wir vier bewährte Vorgehensweisen vor, die funktionieren – aber zunächst wollen wir Innovation und ihre Ziele definieren.

Innovation versus digitale Transformation

Vieles, was heute als „Innovation“ bezeichnet wird, ist in Wirklichkeit digitale Transformation: die erforderliche technologische Weiterentwicklung veralteter Geschäftselemente, Prozesse oder Produkte im Laufe der Zeit. Die Einstellung einer Lösung durch einen wichtigen Anbieter erfordert eine Transformation, ebenso wie jeder Aufholprozess gegenüber Ihrer Konkurrenz. Die einfache Migration Ihres Unternehmens in die Cloud im Jahr 2023 ist nicht innovativ. es ist transformativ.

Echte Innovation bedeutet, sich mit Entdeckergeist ins Unbekannte zu wagen. Beseitigung der Notwendigkeit von Marktnachweisen oder Wettbewerb. Das eigene Geschäft stören, bevor es jemand anderes tut. Im Namen des Fortschritts das Scheitern zulassen.

Die Innovation hat sich aus vielen Gründen rückläufig entwickelt: wirtschaftliche Unsicherheit, Datensicherheit, Schutz von Kundeninformationen, die Talentlandschaft, die Notwendigkeit börsennotierter Unternehmen, unterjährig Mehrwert zu schaffen, und so weiter. Doch viele Unternehmen verirren sich auf dem Weg der Innovation, wenn sie diese beiden Konzepte vermischen. Vielleicht ist ein Mangel an Verständnis für Innovation im Gegensatz zu Transformation die Ursache für die langsamen und erfolglosen Ergebnisse, die in unserer Umfrage gemeldet wurden. Warum ist es so wichtig, das zu verstehen? Um beides zu ermöglichen, ist es entscheidend, die Anstrengungen sowie die Ressourcen, Zeitpläne, Erfolgskriterien und Talente zu differenzieren.

Vier Best Practices für erfolgreiche Unternehmensinnovationen

Unternehmen, die bei Innovationen erfolgreich sind, haben mehrere bewährte Verfahren gemeinsam.

1. Stellen Sie Ressourcen bereit, finanzieren und zentralisieren Sie sie – und messen Sie den Erfolg dann anders.

Mit Unterstützung von oben und Unterstützung von unten funktioniert eine zentralisierte Innovationsfähigkeit innerhalb einer großen Organisation nachweislich. Unsere Umfrage ergab, dass unternehmensweite Innovationen insgesamt erfolgreicher sind und eine schnellere Umsetzung in großem Maßstab ermöglichen als Innovationen einzelner Teams. Dementsprechend führen Befragte, deren Innovationsbudgets im Vergleich zum Vorjahr steigen, ihre Programme durch IT- und zentralisierte Innovationsteams durch, während Befragte mit sinkenden Budgets dazu neigen, Innovationen zu dezentralisieren und die Bemühungen von einzelnen Teams durchzuführen.

Meiner Erfahrung nach strukturieren die Unternehmen mit den erfolgreichsten Ergebnissen ihre Innovationsteams zentral, sodass die für eine schnelle Erkundung verantwortlichen Ressourcen immer einen Schritt von den Entscheidungsträgern entfernt sind. Dieses Modell stellt sicher, dass strategische Ziele verstanden werden, Anforderungen klar sind und der Wertnachweis schnell auf das Unternehmen übertragen werden kann.

Bei erfolgreichen Bemühungen arbeiten in der Regel drei Schlüsseltypen von Rollen zusammen:

• Aufstrebende Technologieteams, die als Scouts und eine Art Sherpa fungieren, arbeiten mit der VC-Community Partner , um Technologie zu beschaffen und jungen Unternehmen dabei zu helfen, sich im Unternehmensökosystem zurechtzufinden.
• Unternehmensführer, die für die Entwicklung einer Strategie für neue Technologien und die horizontale Integration dieser Fähigkeiten verantwortlich sind. Wenn man so will, eine einzelne Spitze eines geschärften Speers, statt 100 Nadeln und Nadeln.
• Ein „Labor“ oder ein ähnlicher Raum mit einem breiten Aufgabengebiet, in dem schnell und häufig experimentiert werden kann und in dem Misserfolge in Ordnung sind.

Es ist von entscheidender Bedeutung, Messungen durchzuführen, die Anreize für Erkundung, Versuch und (ja) Irrtum bieten. In vielerlei Hinsicht ist Innovation ein Spiel mit Zahlen: Man muss viele Ideen schnell durcharbeiten, um ein paar großartige Ideen zu finden. Die Leistung einiger Innovationsteams wird beispielsweise daran gemessen, wie viele Geschäftsanforderungen sie in einem Quartal mit den Wertversprechen von Startups in Einklang bringen konnten. Andere werden daran gemessen, wie viele 90-Tage-Proof-of-Concepts sie innerhalb eines Jahres durchgeführt haben, unabhängig vom Ergebnis. Innovation stellt etwas grundlegend anderes als das Unternehmen dar, und die Ressourcen, die hinter der Anstrengung stehen, sollten auf eine grundlegend andere Art und Weise gemessen werden als beim normalen Betrieb.

2. Differenzieren Sie die Anstrengungen zur Bewältigung von Horizonten

Seit einem Jahrzehnt raten wir den Innovationsteams von Unternehmen, „schnell zu scheitern“. Es ist eine andere Art zu denken, sich zu bewegen und zu messen; und es ist eine Herausforderung, es umzusetzen. Nur wenige haben sich diese Mentalität erfolgreich zu eigen gemacht. Denjenigen, die Schwierigkeiten hatten, empfehlen wir, Ihr Innovationsteam zwischen kurzfristigen und langfristigen Ansätzen aufzuteilen und zu besetzen.

Führungskräfte, die mit Transformationen betraut sind, die innerhalb eines Jahres zu Ergebnissen führen, haben völlig andere Anforderungen, Kennzahlen und Anreize als Innovationsführer, die über mehrere Jahre denken. Langfristige Chancen bedeuten häufig, dass man Ideen ausspuckt, ohne dass offensichtliche Anwendungsfälle in Sicht sind.

Unternehmen bieten zwar eine Plattform zur Erkundung eines breiten und neuen Aufgabenbereichs, müssen aber auch die Definition von Innovationen mit der Fokussierung auf die Anforderungen ihres Unternehmens in Einklang bringen. Unsere Umfrage ergab, dass die erfolgreichsten Innovationskategorien in der Schaffung neuer Einnahmequellen, der Kundenerfahrung/-akquise und der internen Effizienz liegen. Die Konzentration sowohl auf kurzfristige Auswirkungen als auch auf längerfristige Chancen auf Kategorien mit klarem Geschäftswert wird beiden Bemühungen zum Erfolg verhelfen.

Unsere Umfrage ergab, dass kurzfristige Erfolge aus Budgetsicht den Boden für längerfristige Erkundungen bereiten können: Unternehmen, die in weniger als einem Jahr erfolgreiche Innovationen erlebten, verzeichneten eine Erhöhung ihrer Gesamtinnovationsbudgets, um die Erforschung neuer Technologien zu unterstützen.

Beseitigen Sie so viele Stolpersteine wie möglich. Ein Fortune-200-Lieferketten- und Vertriebsunternehmen in unserem Netzwerk hat mit Unterstützung der Beschaffung ein 90-tägiges Innovationspilotprogramm entwickelt, das keinerlei Sicherheits-, technische oder finanzielle Sorgfalt erfordert, bis der Wert nachgewiesen ist. Dieses Modell widerspricht jedoch dem Status quo. In diesem Fall hat die interne Partnerschaft in Kombination mit sauberen Sandbox-Daten viele der Hindernisse beseitigt, die typischerweise bei Schnelltestmodellen auftreten.

3. Seien Sie innovativ , bevor Ihr Mittagessen aufgegessen wird.

Überraschenderweise ergab unsere Umfrage, dass die Branchen mit den erfolgreichsten Innovationsergebnissen auch die am stärksten regulierten und mit Altlasten belasteten Branchen sind. Finanzdienstleistungen/Versicherungen, Gesundheitswesen und Fertigung verzeichneten in dieser Reihenfolge die höchsten Innovationsraten mit den höchsten Erfolgsraten bei drei- bis fünfmonatigen bzw. sechs- bis elfmonatigen Pilotprojekten. Gesundheitswesen, Bildungsdienstleistungen, Finanzdienstleistungen und verarbeitendes Gewerbe weisen in dieser Reihenfolge insgesamt die höchsten Erfolgsquoten bei Innovationen auf.

Sie fragen sich vielleicht, warum die Unternehmen, bei denen es vielleicht am schwierigsten ist, sich zu verändern, diejenigen sind, die verstärkt auf materielle Innovationen setzen und diese umsetzen. Es ist augenöffnend, mit echten Störungen konfrontiert zu werden, wie traditionelle Banken durch die Ankunft der Neo-Banken gelernt haben. Die Produktionskapazität in den Vereinigten Staaten verlangsamte sich jahrzehntelang dramatisch, angetrieben durch Automatisierung und billigere Fabriken im Ausland, bis diese Unternehmen neben anderen Trends auch Robotik und Automatisierung einführten, was es ihnen ermöglichte, inländische Arbeitskräfte zu optimieren und „Reshore“ zu betreiben. Generationswechsel können dazu führen, dass Verbraucher ihr Verhalten ändern, veraltete Produkte ignorieren und die Notwendigkeit von Dienstleistungen in Frage stellen, für die ihre Eltern und Großeltern bezahlt haben und die für sie nicht mehr relevant sind.

Wenn Führungskräfte sich am Markt orientieren, wissen sie bereits, welche Störungen im Dunkeln lauern, auch wenn ihre Schatten noch nicht in den Fokus gerückt sind. Unsere Umfrage ergab, dass es sich bei den Unternehmen, deren Innovationsbudgets tendenziell steigen, um dieselben Organisationen handelt, die sich mit Umbrüchen auf Paradigmenebene wie der generativen KI befassen. Diese altmodischen Industrien mögen ursprünglich nur langsam innovativ gewesen sein, aber die Überlebenden haben auf die harte Tour gelernt. Das Ergebnis ist ein permanentes Engagement für Innovation – damit sie nie wieder auf der Strecke bleiben.

4. Schließen Sie Start-ups im Frühstadium nicht aus.

Unternehmen zögern oft, mit Technologien im Frühstadium zu experimentieren. Aber wie bereits erwähnt, ergab unsere Umfrage, dass Unternehmen, die Technologien im Frühstadium nutzen, bei Proof-of-Concepts (PoCs), die zwei bis fünf bzw. sechs bis elf Monate dauern, größeren Erfolg haben. Angesichts der Bedeutung kurzfristiger Erfolge (siehe Nr. 2 oben) und der Antizipation von Störungen ist die Technologie im Frühstadium von entscheidender Bedeutung für die Einführung erfolgreicher langfristiger Innovationen.

Das durch Risikokapital finanzierte Ökosystem fördert diese Partnerschaften mit zahlreichen Modellen, zum Beispiel:

• Ein Fortune-100-Versicherungsunternehmen in unserem Netzwerk führt jährlich eine Sourcing-Aktion mit einer Gruppe von Risikokapitalfirmen durch. Ihre Funktions-, Geschäfts- und Serviceorganisationsleiter legen strategische Prioritäten für das Jahr fest, und die Venture-Community reagiert. Die Transparenz, die dieser Ansatz für die tatsächliche Größe eines zugrunde liegenden Bedarfs über alle Anwendungsfälle hinweg bietet, ermöglicht es Startups, von Anfang an einen skalierten Ansatz zu verfolgen.
• Ein Fortune-100-Gesundheitsdienstleister hat ein „White-Glove-Support“-Team zusammengestellt, das Startups nicht nur durch den Beschaffungsprozess im Gesundheitswesen, sondern auch durch die Implementierung und Skalierung ihrer Lösung begleitet. Dieses Team hat interne Bedenken hinsichtlich der Zusammenarbeit mit Startups in der Frühphase drastisch reduziert, und die Betriebskosten des Teams werden durch die Vorteile, die neue Technologien für ihren Wettbewerbsvorteil mit sich bringen, bei weitem aufgewogen.
• Eine Fortune-100-Bank beauftragt einen Innovationsrat aus funktionsübergreifenden Führungskräften und Führungskräften von Geschäftseinheiten, um Beiträge zu Anwendungsfällen zu liefern, BEVOR PoCs durchgeführt werden. Dadurch entsteht eine kollektive „Stimme des Unternehmens“, die der Einkauf unterstützt und nicht in Frage stellt. Es ermöglicht der zentralen Innovation, das entsprechende Budget und die entsprechenden Ressourcen einzusetzen, um funktionsübergreifende Möglichkeiten für eine einzelne Technologie zu unterstützen. Und es priorisiert die Wertschöpfung und stuft gleichzeitig die Risikoaversion über alle Anwendungsfälle hinweg ein.

Abschließend…

Innovation ist nicht tot – aber unter den richtigen Bedingungen könnte sie gedeihen. Der Aufbau einer Innovationsfähigkeit, die Risikobeziehungen und Technologien im Frühstadium nutzt, anstatt sie auszuschließen, bietet einen wirksamen Weg zum Erfolg.

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