Als die Covid-19-Pandemie im März in den USA Einzug hielt, fanden wir einen Silberstreif am Horizont – in der Cloud.

In diesem Monat haben wir unser „ Cloud Native Entrepreneur's Playbook “ herausgebracht, eine Reihe von Blogbeiträgen, die hier Ratschläge für Unternehmer bieten, die Cloud-native Unternehmen gründen. Diese Unternehmen nutzen in der Regel Open-Source-Software und „Bottom-up“-Hochgeschwindigkeits-Verkaufsmodelle, um ihre Cloud-basierte Technologie zu verkaufen. Die wirtschaftlichen Verwerfungen durch Covid-19 erhöhen tatsächlich die Nachfrage nach dieser Art von Produkten, schrieben wir vor vier Monaten. Und wir haben gesehen, dass sich dieser Trend beschleunigt, da Unternehmen versuchen, Kosten zu senken, Remote-Arbeitskräfte sicher zu verwalten und schneller Innovationen einzuführen, um auf dem heutigen herausfordernden Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.

In unserem ersten Beitrag haben wir darüber gesprochen, wie Unternehmer ihre Vertriebsorganisation und Markteinführungsstrategie strukturieren sollten; Als nächstes haben wir im Mai darüber geschrieben, wie man Preise für Produkte festlegt. Unsere Beratung konzentrierte sich darauf, einen Rahmen zu bieten, wie Sie Ihr Produkt am besten extern gegenüber Ihren Kunden positionieren können. Aber es ist auch wichtig, sich Zeit zu nehmen, um herauszufinden, wie Sie Ihre eigenen, internen Verkaufsteams am besten zum Verkauf anregen können – denn selbst ein Bottom-up-Modell ist nur darauf ausgelegt, einen Fuß in die Tür eines Kunden zu bekommen (Sie werden schließlich Verkäufer brauchen). Genauer gesagt: Wie wandeln Sie Ihre GTM-Comp-Struktur um, um sie auf einen Bottom-up-Verkauf mit hoher Geschwindigkeit auszurichten und gleichzeitig alle Verkäufer auf die richtige Weise zu entlohnen?

In der Vergangenheit haben Unternehmen für Unternehmenssoftware 60-70 % ihres Umsatzes für Vertrieb und Marketing ausgegeben.  Enterprise-Vertriebsmitarbeiter brauchen neun bis zwölf Monate, um ihre volle Kapazität auszuschöpfen (nicht sehr effizient), und sie verbringen ihre Zeit damit, große, klumpige Top-down-Verkäufe an CxO-Käufer zu verfolgen. Unterdessen haben modernere Cloud-Unternehmen wie Atlassian und Twilio in den letzten zwölf Monaten etwa 17 % bzw. 25 % des Umsatzes für Vertrieb und Marketing ausgegeben (laut Unternehmensberichten auf Non-GAAP-Basis). Dies hat es ihren überzeugenden Produkten ermöglicht, sich zumindest in der Anfangszeit von selbst zu verkaufen, und zu schnelleren Verkaufszyklen geführt.

Diese Dichotomie ist im aktuellen Umfeld viel deutlicher geworden, da Top-Down-Verkäufer durch knappe Budgets und verlängerte Beschaffungszyklen belastet sind, was flinkeren Wettbewerbern einen Vorteil verschafft.

Wie sollten Sie also über Verkaufskompensation nachdenken, wenn Sie ein Cloud-nativer Unternehmer sind? Es ist hilfreich, darüber nachzudenken, um welche Art von Kunden oder Verkauf es sich handelt.

Die Kleinen: Kunden mit weniger als 100 Millionen US-Dollar Umsatz

Der effizienteste Weg, kleinere Unternehmen anzugehen, ist im Grunde eine Self-Service-Beschaffungsmethode. Bei diesen Kunden, die in der Regel einen Jahresumsatz von weniger als 100 Millionen US-Dollar haben, können Frontline-Benutzer ihre Kreditkarten durchziehen, um Ihr Produkt zu kaufen und schnell loszulegen. Diese Verkaufsmethode führt auch zu einem organischen Expansionspfad, sodass Kunden nicht mit Vertriebsmitarbeitern interagieren müssen, um ihre Nutzung zu steigern.

Vom Standpunkt der internen Personalausstattung aus gesehen werden Vertriebsmitarbeiter nicht wirklich benötigt, um diese Konten anzumelden oder zu erweitern. Stattdessen können Kundenerfolgsmanager (CSMs) oder Supportmitarbeiter mit diesen Konten in Kontakt bleiben, um sicherzustellen, dass sie den maximalen Wert erhalten und einen natürlichen Expansionspfad fortsetzen. Unternehmen wie Atlassian mit seinem JIRA-Produkt und Slack waren sehr erfolgreich darin, die Nutzung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) auf diese Weise zu steigern. Wie wir in unserem ersten Cloud-nativen Playbook-Blogbeitrag angemerkt haben, können CSMs für jeweils 50-100 Konten zugeordnet werden.

Wir haben gesehen, dass Junior-CSMs etwa 90.000 bis 130.000 US-Dollar an zielgerichteten Einnahmen (OTE) erhalten haben, mit 75 % Grundgehalt und 25 % Provision für Erweiterung und Erneuerung.

Der Verkauf an ein KMU sollte ein schneller und effizienter Vorgang sein, der es Ihnen ermöglicht, Loyalität für Ihr Produkt zu gewinnen – und Ihr Verkaufs- und Marketingbudget nicht beeinträchtigt.

Mit Ihnen in der Mitte stecken: Kunden mit einem Umsatz von 100 Millionen bis 1 Milliarde US-Dollar

Wenn Sie sich um diese etwas größeren Kunden kümmern, steigt ihre Zahlungsfähigkeit erheblich. Bei kleineren Kunden sehen Sie sich vielleicht Dealgrößen im vier- bis fünfstelligen Bereich an; Mittelständische Unternehmen zahlen jedoch oft sechsstellige Beträge und können Ihr Geschäftsbuch erheblich bereichern. Angesichts dieser Dynamik ist für diese Kundengruppe mehr Verkaufsaufmerksamkeit erforderlich. Sie müssen jedoch immer noch mit Ihrem Produkt führen.

Unsere Empfehlung hier ist, Inside Sales Reps (ISRs) zu nutzen, um eingehende Anfragen zu bearbeiten und Daten über die Kundennutzung zu sammeln, um diese Konten in Verträge mit höheren Zahlungen umzuwandeln. ISRs verfügen im Allgemeinen über technische Fähigkeiten und können eng mit Kunden zusammenarbeiten, um sie zum Laufen zu bringen. MongoDB nutzte diesen Ansatz, um Kunden dabei zu helfen, ihre ersten Anwendungen zum Laufen zu bringen, während andere sich auf dieses Modell verließen, um neue Konten zu eröffnen und diesen Kunden dabei zu helfen, die Nutzung im Laufe der Zeit zu steigern. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, von der treuen Community zu profitieren, die Sie geschaffen haben, und gleichzeitig Ihr Geschäft auf effiziente Weise mit kostengünstigeren Vertriebsressourcen zu skalieren.

Unserer Erfahrung nach werden ISRs normalerweise zwischen 150.000 und 200.000 US-Dollar OTE gezahlt, mit 50 % Grundgehalt und 50 % Provision. Wir haben jährliche Quoten im Bereich von 600.000 bis 750.000 US-Dollar gesehen, die im Allgemeinen vierteljährlich gemessen werden; Angesichts der Abhängigkeit vieler Softwareunternehmen von monatlich wiederkehrenden Einnahmen (MRR) kann es jedoch sinnvoll sein, die Verkaufsleistung auch monatlich zu messen. Um die Abhängigkeit von CSMs für diese Gruppe von Unternehmen zu minimieren, können Sie auch erwägen, Provisionen für Verlängerungen und Erweiterungen für Jahresverträge zu strukturieren, um ISRs einen Anreiz zu geben, weiterhin Konten zu erweitern, genau wie ein CSM.

The big kahuna: Kunden mit mehr als 1 Milliarde US-Dollar Umsatz

Die Essenz des Bottom-up-Verkaufs besteht natürlich darin, direkt mit den Benutzern in Kontakt zu treten, um Loyalität und Gemeinschaft zu schaffen und langsame und teurere Verkaufszyklen mit CxOs zu umgehen. Aber sobald sich Ihr Produkt in einem großen Unternehmen verbreitet hat, müssen Sie mit Führungskräften auf höherer Ebene zusammenarbeiten, um die Nutzung zu erweitern. Der Unterschied zwischen dieser Bewegung des Unternehmensverkaufs und einer traditionelleren Top-Down-Bewegung besteht darin, dass der Verkaufszyklus bereits vor einer Weile begonnen hat; Das Produkt wurde bereits von Benutzervertretern innerhalb des Unternehmens validiert.

Während effizientere Vertriebsressourcen wie CSMs und ISRs für kleinere Kunden arbeiten, benötigen große Unternehmen die Stärke Ihrer Enterprise Account Executives (AEs). Für AEs ist es wichtig, einen Rolodex von Kontakten auf Führungsebene zu haben, genau wie beim Top-Down-Verkauf, um den Verkauf voranzutreiben; Es ist jedoch ebenso wichtig, dass sie über fundierte Kenntnisse verfügen, wie sie mit der Komplexität der heutigen großen Unternehmen und ihren Beschaffungszyklen umgehen können – insbesondere angesichts der strengeren Prüfung von Geschäften in einer Post-Covid-Welt.

Unternehmens-AEs können im Bereich von 250.000 bis 320.000 US-Dollar bezahlt werden, mit 50 % Grundgehalt und 50 % Provision aus jährlichen Quoten im Bereich von 1 Million bis 1,4 Millionen US-Dollar. In unserem vorherigen Blogbeitrag haben wir nutzungsbasierte Pay-as-you-go (PAYG)-Preismodelle zusammen mit Jahresverträgen besprochen, und wir würden vorschlagen, dass AEs Quoten gleichermaßen für beide Arten von Deals zurückziehen können. Für PAYG können Sie planen, das AE-Kontingent bis zur halbjährlichen oder annualisierten Menge der verbrauchten Nutzung einzustellen, wodurch die AEs dazu angeregt werden, Zeit damit zu verbringen, so zu verkaufen, wie der Kunde es kaufen möchte, während Sie eine höhere Nutzung vorantreiben, um sie schließlich an eine jährliche oder mehrjährige Nutzung zu binden. Jahresangebote früher, als sie es sonst getan hätten.

Dies kann bedeuten, dass Sie kurzfristig kleinere Deals landen. PAYG ermöglicht jedoch eine natürliche Nutzungserweiterung im Laufe der Zeit, anstatt Sie zu zwingen, in einem sechs- bis neunmonatigen Unternehmensverkaufszyklus stecken zu bleiben, was langfristig zu größeren Einnahmequellen (und Provisionen für AEs) führen kann. Snowflake hat mit diesem Modell sehr gut abgeschnitten, mit Basispreisen, die auf PAYG-Computing-Nutzung basieren, was es Kunden ermöglicht, erheblich zu expandieren – aber Kunden dann an große Jahresverträge zu binden, sobald die Nutzung zunimmt. Eine weitere Möglichkeit, die PAYG-Nutzung effizient voranzutreiben, sind Cloud-Marktplätze , die wir in früheren Kolumnen besprochen haben.

Da Ihr Unternehmen auf über 50 Millionen US-Dollar wächst und Fortune-500-Unternehmen Ihnen 1 bis 10 Millionen US-Dollar pro Stück zahlen, ist es an der Zeit, strategische, benannte Kundenbetreuer einzustellen, die speziell damit beauftragt sind, ein bis zwei Großkunden zu betreuen und die Expansion auf 10 Millionen US-Dollar pro Stück voranzutreiben Deal und darüber hinaus. Diese Vertriebsmitarbeiter können eine OTE von 500.000 US-Dollar haben, aufgeteilt in 50 % Grundgehalt und 50 % Provision, mit einer Quote von 3 bis 5 Millionen US-Dollar, je nachdem, welche Konten sie unterstützen.

Es gibt keine Einheitsform für Markteinführungs- oder Verkaufsvergütungsstrukturen. Aber in der heutigen Cloud-nativen Welt bringt die Konzentration auf unterschiedliche Verkaufsstrategien und Vergütungsmodelle für kleine, mittlere und große Kunden oft die größte Amortisation.

In unserem nächsten Blogbeitrag planen wir, tiefer in die Best Practices von CSM einzutauchen und zu erörtern, wie Sie die Brutto- und Nettobindung optimieren können, während Sie eng mit Ihrem Kundenstamm zusammenarbeiten, um dessen Erfolg sicherzustellen.

Dieser Artikel erschien zuerst auf Forbes.